休闲食品中小企业品牌营销中的四个问题
广东潮州一家以蜜饯起家的老牌休闲食品企业，在没有做精做强优势产品的情况下，开始进入其他休闲食品领域。增加了卤味系列、锅巴系列、炒货系列、冰棍系列等60多种产品规格。企业做蜜饯比较强，其他产品没有优势。几个新上市的系列在市场上反应平淡，销量不到公司总销量的10%。但新产品线的延伸给公司造成了资金链、供应链、管理等一系列问题。为此，公司不得不做菌种瘦身，减少新菌种规格。为了推出炒货系列，公司还在湖北买了一个县级食品厂，现在处于半生产状态，资源浪费严重。
由于休闲食品丰富的消费层次，每个品系、每个细分市场都有巨大的市场份额和消费潜力，让很多休闲食品企业眼花缭乱。国内休闲食品生产企业大多想以多产品出击，其产品通过过度细分人群来参与市场竞争，从而在东方不亮西方亮的情况下，在每一个细分市场都能分得一杯羹。从产品的品种、包装规格、高、中、低价格，覆盖流通、配送、直供等不同销售渠道和不同层次的不同消费群体。从几百到几百个品种。冗长的生产线和产品线让很多休闲食品企业迷失了方向，产品不分主次。结果芝麻捡了，西瓜丢了。增加了管理难度和成本，营销杂乱无章，渠道无法精耕细作，销量停滞，盈利能力越来越弱，生存状态越来越艰难。什么都想做，什么都做不好，企业被拖进了多应变的深渊。
模糊品牌识别
走进各大超市的食品区，休闲食品的品种和规格可谓琳琅满目，令消费者眼花缭乱。、上好佳、喜之郎、可必克、多芬、品客、施乐、康辉、雅士利、天沃、益发、佳宝、旺旺、徐福记、洽洽等品牌令人目不暇接。但谨慎的消费者会发现，有的品牌品种单一，有的品牌品种丰富。巧克力和薯片是唯一的品牌。但有些品牌在产品展示区几乎有各种休闲食品。这些多样化的休闲食品品牌让消费者想知道他们在做什么。
提到巧克力，消费者马上能想到的是德芙，米果是旺旺，果冻是喜之郎，愉悦、品客、好家庭是薯片，恰恰和甄珍是葵花籽，林正是西瓜籽，徐福记是糖果。这些清晰的品牌认知，可以立刻产生产品与品牌之间的交换联想。如果问消费者天喔、康辉、益发、佳宝、雅士利等休闲食品品牌代表什么产品，可能没有人能马上回答。国内大部分休闲食品品牌都有这样的尴尬。他们不注重品牌规划和建设，无意建立焦点品牌。他们只是在母品牌上大做文章。制定多个产品规格，稀释母品牌资源，混淆消费者对品牌的认知。曾几何时，生产瓜子的企业做起了蜜饯和肉制品；做肉制品的从蜜饯开始，卖糖果的从冷饮开始。这样，品牌歧义自然可以理解。
广泛的通道建设
年初，我们对一些市场的休闲食品做了一些调查。一级市场上，除膨化、果冻、炒货、海苔等知名品牌市场集中度较高，已形成垄断竞争格局外，其他系列休闲食品在学校、网吧、休闲娱乐场所、车站等有效网点的单品牌分销率不足10%。二级市场主要依靠商业连锁和流通渠道，单品牌有效网点平均铺货率不到一级城市的一半。休闲食品是典型的快速消费品。产品的有效铺货率和终端展示质量是影响销量的两个主要因素。在渠道运营模式上，一般采取两种模式，即门店、连锁直供、依托经销商辐射的其他有效网点和一二线城市独家代理(经销)。这种模式在有效网点的渗透能力上比较弱。一些正在被品牌化的休闲食品，一二级销售市场经营不善，三级及以下市场渠道更是难以下沉。在产品规格和渠道组合策略上，目标消费群体较低的简易包装、小包装、散装膨化、炒货、果冻、冷饮等平民休闲食品主要依靠批发和流通渠道进行销售；添加剂、开心果、酸葡萄、薯片罐头等价格高、目标消费群体高的休闲食品，主要在一二线城市、超市、连锁店销售。
一些中小型休闲食品企业，尤其是一些有品牌基础、有一定销售规模的中型企业，在渠道运营上呈现出三种尴尬局面。第一，门店和连锁店成本高。有些品牌进入时没有力量做终端，产品展示质量低，推广不能及时跟进。销量主要来自自然销售，销售规模上不去，有的干脆不进入市场；二是市场人员严重不足，品牌过多，渠道利润不足，分销渠道发展不完全，门店和连锁之外的其他有效网点分销率无法提高；第三，我也想做流通渠道，但是我在价格和利润上没有优势，只能去林园打鱼。
产品跟不上时代。
在近年来休闲食品的发展中，自然化、健康化、时尚化和功能化成为休闲食品的新趋势。中小型休闲食品企业陷入多品系陷阱后，无力进行市场调研和品种研发。一些企业早已采用罐装、罐装、透明、单颗粒包装，以适应自然、时尚、健康发展的要求，但仍有不少企业使用封闭、粗糙、粘稠等不可见、不美观、不卫生的旧包装。在价格没有太大差别的前提下，销售竞争力会明显处于劣势。
通过严密的包围
中小零食现在的生存状态就像抗日战争时期的八路军，被日军一扫而光。人员数量和火力处于严重劣势。首先要解决的是生存问题。当你跳出敌人的包围圈，粉碎了敌人要杀你的阴谋，你就会寻求新的发展和成长。这时候你需要有放弃的勇气，突破战术的精心组合，以及放眼未来的战略眼光。
产品突破
徐福记食品有限公司由许氏兄弟于1992在台湾省创立。其在中国大陆的糖果业务占据了一半以上的市场份额，日销量近800吨。同样，台湾省旺旺，1992进入中国大陆，在大陆主要从事米果的生产和销售，现在是膨化食品行业名副其实的老大；成立于1989的福建达利食品的科比克薯片也占据了国内30%左右的市场。中国人口多，消费基数大，休闲食品的每个细分市场都有巨大的市场空间。在中小型休闲企业中，有很多比上述企业起步更早、平台相似、前期产业优势突出的企业。为什么他们不能鹤立鸡群，却为生存苦恼？从市场表现来看，产品线和规格过度多元化的企业，没有一家取得好的发展，好的销售规模在2亿元左右。这些企业大多搞不清自己的产品优势在哪里，盲目跟随市场。今天感觉冷饮市场大了，立马做起了冰棍；明天看到炒货市场好，我就炒花生瓜子；后天发现肉市红火，立马买了个卤味。缺乏对市场的判断能力，失去了对市场的掌控能力，企业和市场其实越走越远。
迫切需要找出有竞争力的产品。如果在蜜饯上有优势，就要把蜜饯做透，做大。如果在肉制品方面有优势，就要尽力创新产品，在腊肉方面占据重要的市场份额。也是企业回归原点优势的好办法。压缩或放弃不专业、市场反应差，对企业的资金、库存、物流、管理、生产资源都是累赘的线路和规范。不要为了一些蝇头小利而损害企业的根本利益。没有锋面的钝刀大大降低了杀伤力，厚重多余的部分被打磨掉，使产品成为突围的利器。企业对自己的产品没有优势怎么办？香氛可以从高度浓缩的饮料市场细分上亿元；王老吉防上火功能细分饮料市场规模100亿，值得企业深思。
接入突破
武汉旭东食品有限公司在湖北市场之外可能鲜为人知。旭东食品是武汉一家以炒货为主的民营企业。这家企业的产品销售方式主要是批发和流通。凭借先进、高产的设备和规模化采购的低成本优势，占据了湖北炒货市场60%以上的市场份额，形成了近2亿元的年销售规模。在一个省，这样的销售规模足以让很多冒充民族品牌但销售规模徘徊在2亿左右的中型休闲食品企业。
从旭东的案例来看，市场生存自有其道。休闲食品的销售渠道与其他快速消费品无异。根据企业自身的产品、价格、利润、品牌等综合因素综合分析，寻找符合自身产品的最佳渠道选择才是出路。放眼全国市场，选择什么样的渠道组合；在特定区域选择什么样的路径组合；区域内部分门店和连锁形成终端优势；在区域门店、外链有效网点、团购渠道等。形成准入优势；在批发流通方面形成自己的优势；以独立经营与加盟连锁相结合的专卖店形式建立自有销售渠道等。，可以结合自身的生存发展需求打造自己的渠道优势。
品牌突破
艾·里斯曾经说过:摧毁一个品牌最简单的方法就是在所有东西上使用这个品牌名称。国内大部分中小型休闲食品品牌定位不清晰。有些母品牌(企业品牌)会与子品牌(产品品牌)混淆，把母品牌当成所有品系的品牌名称是很常见的。例如，某休闲食品企业的经营范围涉及生产和销售:蜜饯、糖果、猪牛胸脯肉；生产销售:副食品、纸塑材料、建筑材料、化工原料、通用机械、家用电器、五金交电、针织纺织、金属材料等诸多行业，但品牌只是母品牌，容易混淆认知，没有明确的品牌定位，不仅稀释了母品牌资源，也对母品牌造成了严重的损害。全国以“康辉”命名的企业有30多家，涉及休闲食品、罐头、地板、旅游、罐头等领域，几乎每个省份都有同名企业。企业品牌和产品之间不可能产生互换联想。在康辉，除了卤味系列的“正一品”品牌外，其他所有系列都以母品牌命名，这使得品牌越来越模糊和薄弱。这也印证了艾·里斯的另一句话:品牌就像橡皮筋。多拉伸一个品种就弱了。
美国玛氏公司的主要业务涉及零食(糖果和巧克力)、宠物、主食和电子产品的制造和营销。其中，糖果巧克力产品和宠物产品的销量分别位居世界第一。其不同的产品建立了不同的子品牌。德芙巧克力，M & amp；女士巧克力，士力架巧克力，陆宝狗粮，贾伟猫粮。很多知名子品牌都在不同领域树立了自己的形象。喜之郎在果冻领域取得领先地位后，开发的海苔系列并没有以喜之郎命名，而是推出了子品牌好时光，在海苔市场开创了一个全新的品牌。
品牌是一种消费者认知，一种心理感受，是无法模仿的。品牌一旦建立，就成为企业的竞争优势。一些先锋派企业利用品牌战略这一利器获得竞争优势，并逐步发展壮大。休闲食品同质化严重，生产技术和产品创新难以形成核心专长。中小型休闲食品企业在品牌建设和管理方面缺乏系统能力，应将品牌建设纳入重要的战略范畴，以产品优势为基础在一定范围内建立有竞争力的品牌优势。没有能力大规模建立品牌优势的，就在区域或局部范围内建立自己的品牌优势；无法达到建立多个子品牌的能力，就在单一品牌上建立自己的品牌优势，用品牌利器达到突围的目的。