苏州亿家乐超市有限公司人才流失的原因及对策探讨

随着市场经济的发展和人才意识的增强，企业间的竞争焦点正日益从资金竞争、技术竞争转向人才竞争。作为典型的劳动密集型行业，便利店连锁店之间的人才竞争更加激烈。连锁店的人才流失危机关系到企业的生存和发展，现在已经成为管理者非常重视的问题。

据统计，一个优秀企业的人才流失率应该控制在10%左右，而我国便利店的人才流失率大多接近50%，便利店的人才流失率已经达到60%。人才流失率高说明公司对员工缺乏凝聚力和号召力，员工对公司缺乏归属感和认同感。随着便利店的发展和市场经济体制的完善，传统便利店的经营模式和理念越来越受到挑战和冲击。便利店请人并不少见，留人更是难上加难。事实上，随着中国经济的快速发展，给便利店的发展带来了新的机遇，也必然对便利店管理的核心问题——人力资源管理与开发提出新的挑战。企业的竞争从根本上说是人才的竞争，竞争就是挑战。如何面对竞争，如何面对挑战？这是我们必须认真思考和深入研究的问题。

特别需要指出的是，便利店需要或招聘的一些高学历、高层次管理人才流失比较严重。他们往往在参加便利店培训，掌握一定的技术技能和服务意识后，选择跳槽。随着知识经济时代的到来和人们生活节奏的加快，员工流动越来越频繁。现代便利店的竞争归根结底是人才的竞争。员工流动过多会给便利店的经营管理带来一系列负面影响。对此，管理者不能掉以轻心。

第二，公司人才流失的影响

任何事情都有两面性，连锁店员工的流失也有积极的一面。首先，如果连锁店流失了低素质的员工，又能引进高素质的员工，这种流失将有利于更好的发展。其次，新员工的介入可以为连锁店注入新的血液，带来新的意识和新观念，增强员工的竞争意识，从而改善和提高连锁店的工作效率。但如果员工流动比例过大，会动摇现有员工的士气，增加新员工的数量，在一定时期内会给连锁店的服务质量和服务水准带来不稳定性，给工作带来一定的困难。具体表现如下:

(A)业务费用增加

员工的流失会给便利店带来一定的成本损失。便利店从招聘到培训员工所付出的人力资本投资，会随着员工的跳槽而流出，被注入其他企业；便利店为了维持正常的经营活动，需要在原有员工流失后，寻找合适的人选来替代暂时空缺的岗位。这时候便利店招聘新员工要付出一定的替代成本。为了让新员工尽快到店里工作，每周培训一次，但是半年多后就走了。招了几个大学生和业务骨干，工作没什么成绩，条件待遇很多。如果你不能满足他们，你就会退出。由于人才大量流失，便利店的培训成本和薪资成本普遍增加。

(二)服务质量和效率不稳定

一般来说，员工在决定离职但还没有离职的这段时间里，不会像以前那样认真负责。有些员工出于对便利店的不满，出于对便利店的报复，甚至故意把事情搞砸。如果员工在这样的心态下工作，便利店的服务水平显然会大打折扣。此外，员工离开后，公司需要一定的时间来寻找新的替代者。在新的替换人员到位之前，其他员工要帮助完成离职人员的工作，这会间接影响便利店的服务质量。再者，由于流出和流入在工作能力上总是有一定的差距，优秀员工的流失对便利店服务质量的影响将是长期的。人员流失比例高，骨干不断流失，使得便利店的服务质量和效率下降。一般新员工需要半年时间才能熟练。如果是中层管理人员的流失，对服务质量的影响会更大。

(三)游客的流失

便利店员工，尤其是中高层管理人员，跳槽到其他门店后，可能会带走公司的商业秘密；便利店服务人员的流失，往往意味着便利店顾客的流失。员工跳槽造成的最大损失往往是服务人员，这些员工的跳槽会给便利店带来很大的威胁。去年也发生过类似的情况。一家业绩不错的店的经理辞职后，带走了该店的大部分员工，导致该店无法正常经营，给公司带来了很大的损失。

(四)影响团队的积极性和稳定性

员工跳槽往往会影响便利店员工的整体稳定性，尤其是中层干部的跳槽，往往会导致相关人员的流失。员工的流失会极大地影响现有员工的士气。部分员工的流失对其他在职人员的情绪和工作态度产生了负面影响。这是因为一些员工的流失可能会刺激更大范围的员工流失，并提醒其他员工还有其他选择。尤其是当人们看到流失的员工因为外流而获得更好的发展机会或者获得更多的利益时，留在岗位上的人就会受到激励，工作积极性也会受到影响。也许以前从未考虑过找新工作的员工会开始或准备开始找新工作。

三，公司人才流失的原因

连锁店员工流失率高的原因很多，有连锁店自身的原因，比如员工的工资福利，也有连锁店内部的管理制度，比如沟通渠道不畅，工作环境不和谐，人才成长缺乏规划，连锁店形象不佳。也有员工的原因，比如对连锁店期望过高，受传统观念影响，企业与自身价值取向不同。当然，也有市场原因和社会原因影响员工的跳槽动机。据统计，连锁店员工流失的基本原因主要是“薪酬福利”、“个人发展”、“成就感”和“人际关系”，占流失原因的84.32%。

(一)人才供需失衡，导致工作量增加。

目前，上海街头有近5000家不同品牌的连锁便利店，数量庞大，网络布局密集，在提升便利性的同时，也加剧了市场竞争和企业自身的经营风险。

现在最大的问题是人员短缺。罗森在1996开业的时候，市里有大量工人，大多是纺织工人，能适应三班制。其次，可以承受便利店的劳动强度，供大于求。然而，十年后，上海的商业形式和品牌越来越多，大大增加了对销售人员的需求，大大提高了市民的就业，也给商家带来了一系列问题——人员短缺，供过于求。比如一家店，以前需要10名员工才能保证正常运营，现在店里只有8名员工在工作，工作量不变，员工的工作强度大大增加，离职率也提高了。

(二)便利店网点分布不均，上班路程长。

现在便利店网点的分布真的是让人不敢恭维。在一些地方，一条街上有6到7家便利店。为了占领市场份额，各大品牌便利店盲目扩张。众所周知，盲目开店只会恶化行业生存环境，首当其冲的问题就是人员“分配难”。便利店多集中在市中心——商业设施集中、客流量大的地方，但这些地方大多远离居民区。由于近年来的市政改革，市中心的大多数居民都搬到了郊区。所以门店越多，员工上班就越远。这样，员工一旦对工作场所不满意，就会跳槽。无形中，流失率又增加了。

(3)随着人们生活水平的提高，便利店的工作条件没有吸引力。

随着上海民生和物价的提高，便利店作为一种特殊的服务行业，由于其24小时营业时间、高强度工作、低工资，已经无法满足市民选择工作的条件。所以便利店的工作条件变得没有吸引力。

(四)同行业不正当竞争

作为上海便利店排名第一的连锁店，罗森以其一流的管理理念、严格的规章制度、先进的系统设备，培养了一批优秀的管理人员和店员，令其他竞争对手十分羡慕，同时也面临着员工被其他企业挖走的局面。所以一些同行业的便利店会不遗余力的挖角，导致员工大量外流。

总之，便利店的数量越来越多，需要的员工数量和新招聘的人数有很大的差距，导致店员的工作量越来越大，离职率也越来越高。

5)企业人力资源管理存在的问题

1，存在的误解

由于便利店人员和后备力量明显不足，公司通过各种渠道招聘应届毕业生和社会人士，对学历要求不是很严格。只希望这些人能填补店里的人员缺口，让店正常运营。但这样一来，公司对人才的概念有很大的误解:重招轻用，招聘的岗位与招聘不一致，人才经常随意更换，缺乏对员工职业生涯的规划设计；大材小用，人才测评、培训计划、岗位轮换计划、考核计划都没有明确的计划和安排，让员工看不到发展的希望。即使公司通过各种方式方法招聘各类人才，也没有很好地开发人才，最终没能发挥人才的潜力，留住人才。

2.缺乏沟通

上下级之间缺乏沟通，对员工生活(尤其是对外国人)缺乏关心，工作上得不到支持，严重挫伤了员工的积极性，员工看不到长远的发展目标和公司的发展前景，导致人才流失。

(六)员工对薪酬不满

作为一名薪酬管理者，员工经常抱怨薪酬。不满意可能表现在很多方面，但结果可以概括为员工期望与现实的偏差，使员工感到不公平，从而导致对薪酬的满意度下降。通过调查分析，得出员工对薪酬不满意的主要原因如下:

1，内部公平性不够

薪酬内部公平性不足是降低员工薪酬满意度的主要原因。根据亚当斯的公平理论，员工更关注内部相对公平而非外部公平。员工不仅在乎自己从工作中获得的薪酬，也在乎与他人薪酬的对比。他们会将自己的投入和收获与他人进行比较，来判断薪酬是否公平合理。事实上，即使是同一个岗位的员工，他们的技能水平、工作能力以及为公司创造的价值都是不同的。因此，当员工认为自己的薪酬水平与绩效不匹配时，就会对薪酬体系产生不满。

当员工觉得对自己不公平时，满意度就会下降。但是，薪酬与满意度关系的关键不是员工的实际收入，而是公平感。在实际比较中，员工往往高估和夸大自己的努力，低估他人的努力，影响员工的理性判断。所以公平与否是员工的主观感受。

2，外部没有竞争力。

员工还会将自己的薪酬水平与企业外同行业、同地区、类似岗位的员工进行比较。如果薪酬水平低于外部市场的平均薪酬水平，员工就会不满。

当然，员工对薪酬不满还有其他原因。比如员工认为工资应该和企业效益同步上涨。当企业业绩好，工资增幅远小于效益增幅时，会引起员工的普遍不满；还有薪酬分配程序和方法，会降低员工的薪酬满意度。

四，公司留住人才的对策

实践证明，一个企业控制人才流失的关键在于其是否具有实力和发展前景，而企业管理水平尤其是人力资源管理水平直接反映了企业能否有效管理人才流失并将其影响降到最低。鉴于此，为了更好地吸引人才，提出以下管理对策，避免人才流失。

(一)控制门店数量，保持人才质量。

便利店由于人员短缺，招聘困难，希望为了公司的长远利益，可以控制门店数量，既能缓解现有矛盾，又能提高员工素质。毕竟顾客对便利店的要求比其他零售行业更高，员工是整个便利店的中心环节。产品质量、环境清洁度、待客服务都离不开员工的努力。

(二)拓展招聘渠道，增加招聘机会。

在现有招聘渠道枯竭的情况下，出于对公司长远发展的考虑，开辟新的招聘渠道，我们应该做先行者，建立自己的招聘网络。首先，改变对员工性质的限制，多招失业人员和外国人，既能增加招聘人数，又能改善员工老龄化状况；其次，拓展招聘渠道，不能坐等别人上门招聘，必须化被动为主动。除了网络招聘，还要利用其他媒体广告。公司要安排专人在各街道、居委会招聘，加强联系，对接输入口；再次，直接在学校招聘应届实习生，可以为学生提供实习平台，吸引年轻员工加入；最后，将招聘权分配给门店，让门店自行招聘，既可以根据自己门店的实际需求进行招聘，又可以减少招聘渠道；最后，改变店铺不变的工作时间，可以在晚上进货的时候，在高峰时段或者长夜班安排小时工，可以节省人工，弥补店铺人员的不足。

(三)实施人本管理，提高其保留率

我们应该注意对新员工进行指导的方式方法。由于是根据每个人的承受能力逐步安排不同工作强度的工作，店长要经常了解新员工的工作情况，多与他们沟通，并教育老店员对新员工进行细致耐心的指导，不得有“欺软怕硬、排斥”的行为。

1，注重人才的培养

公司必须重视人才，充分发挥人才的作用，营造“人人重视人才，人才造就人才”的成长环境，形成良好的知人、选人、育人、用人机制，有利于公司人才脱颖而出。

(1)用事业凝聚人才。

优秀的人才是有进取心的。当今社会是一个人生观、价值观发生深刻变化的时代。因此，做出轰轰烈烈的事业，将人生价值展现的淋漓尽致，已经成为公司人才的人生观和价值观。

对于公司的人才来说，在新的世纪里，要在公司这个市场经济的主力军中找准自己的位置和方向，为公司的发展做出应有的贡献，走出一条能够充分施展才华、大有作为、体现自身价值的成功之路。一般来说，一个公司人才对知识、个人和职业成长的不懈追求，超过了他对组织目标的追求。如果他觉得自己只是公司的“打工仔”，就很难对公司形成绝对的忠诚。因此，公司不仅要为人才提供与贡献相称的报酬，让他们分享自己创造的财富，还要充分了解人才的个人需求和职业发展意愿，为人才提供适合其要求的上升路径。只有当一个人清楚地看到自己在公司的未来时，他才能有动力投身于公司，并与组织形成长期的合作伙伴关系。

(2)用情感培养人才

要大量培养人才，在这个问题上要有战略眼光和超前意识。首先，人才的培养要经常化、经常化、制度化；其次，要引导、支持、督促人才坚持平时学习；第三，在实践中培养人才。人是最感性的，需要得到别人的信任和尊重。在培养人才的过程中，要用饱满的热情和爱心激发他们的热情，消除他们的负面情绪，使他们保持良好的心情，投入到工作中去。把“以情动人”和“以事业动人”结合起来，培养人才就会取得好的效果，公司的人才就会健康成长。

2.提高薪酬满意度。

薪酬是一种非常有效的激励工具。有效的薪酬体系应该是对外有竞争力，对内公平，激励员工，公开、公平、公正，充分调动员工的工作意愿，使员工的努力符合企业的发展方向，实现员工和企业的* * *成长。目前，越来越多的管理者关心如何提高员工对薪酬的满意度。公平是薪酬满意度的核心。提高薪酬满意度，最终要解决的问题是公平，但不是简单的事情。它需要利用各种手段和企业其他系统的配合。

(1)通过薪酬满意度调查了解员工对薪酬的期望。

企业应定期开展薪酬满意度调查，通过内部调查了解员工对薪酬福利水平、薪酬结构、薪酬调整和支付方式的看法和意见，了解员工对企业薪酬管理的评价和期望，了解员工最关心的是什么，以便在设计或调整薪酬体系时有的放矢。

(2)通过薪酬市场调查，确定企业的薪酬水平。

薪酬市场调查是解决工资外部不公平的有效手段。通过外部调查，了解市场薪酬水平和动态，特别是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查和分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，确定薪酬在市场中的地位和竞争力。一般来说，企业的薪酬水平要高于市场平均水平才有竞争力。设定符合市场水平的薪酬水平，有助于公司吸引和留住企业需要的优秀人才。

当然，在确定企业薪酬水平时，还要综合考虑公司的战略定位和发展阶段，选择薪酬水平领先战略还是市场跟随战略，是否对不同层次、不同类型的员工区别对待(顶层高于市场平均水平，基层低于市场平均水平)。此外，在确定企业薪酬水平时，需要对企业的支付能力进行深入分析，即考虑提高薪酬水平带来的企业效益增加是否大于成本支出，寻找企业利润与薪酬分配的最佳契合点。这是企业必须考虑的现实问题。支付有竞争力的薪酬意味着人力成本绝对值的增加，但如果其激励能大大提高员工的工作效率，降低相对的人力成本，还是很值得的。

(3)通过岗位评价，评价岗位的相对价值。

岗位评价是用科学的方法对企业设置的岗位的职责、难度和技能要求进行评价，评价每个岗位的相对价值，根据每个岗位的相对价值和对企业的贡献划分岗位等级，确定每个岗位之间的相对工资率和工资等级。为了保证薪酬体系准确反映岗位之间薪酬水平的差异，企业应该有一套规范、合理、公平的岗位评价体系和程序，通过严格、科学的岗位评价，公平地体现岗位之间的相对价值，从而解决员工内部的公平问题。

3.建立完善的绩效考核体系。

岗位评价评价的是每个岗位的相对价值，不是岗位而是人；绩效考核是针对员工的表现，而不是针对人。建立科学完善的绩效考核体系，客观评价员工的实际贡献，将考核绩效与收入挂钩，让高绩效员工的收入增加，得到肯定和鼓励；绩效差的收入减少、惩罚和激励，有利于提高和改善员工的正义感和对薪酬的满意度，进一步解决内部公平和个人公平的问题。

动词 （verb的缩写）摘要

现代社会企业间的竞争实质是人才的竞争。保持一支稳定高效的员工队伍是企业实施发展战略的首要任务。所以企业要用政策和制度吸引人才；在宽松开放的环境中留住人才；用良好的运行机制激励人才，从而促进企业社会效益和经济效益的不断提高。

参考资料:

[1]刘经营战略概论，武汉大学出版社，1999.12[2]刘经营管理咨询，中国财政经济出版社，2001.1[3]细节决定成败，新华出版社。2004.10[4]《现代企业管理》，杨主编，东南大学出版社，2003.12[5]《管理学基础》，单凤茹主编，高等教育出版社，2002.9[6]《管理学基础》，吴育华主编，天津大学出版社，2002.9同意0|评论。