降低生产成本的案例分析及降低生产成本的技巧。
第二，策划阶段；所谓计划包括两个方面，一方面是指采购计划，另一方面是指生产计划。这两个方面的目标是一致的，就是如何以合理的库存满足生产的需要，使生产顺利进行。只有实现了上述目标，企业的生产成本才是最低的。如果生产线经常为了物料而停工，或者在仓库里生产多余的产品，无疑会增加企业的成本。采购计划是根据生产计划制定的，所以生产计划是否合理非常关键。那么如何合理安排生产计划呢？我觉得至少有以下几个原则:a、订单的交货期；b、生产均衡，生产能力能满足生产需要；c、生产批次效率最高，批次不合理不会导致反复换模或其他准备时间增加，从而增加单件加工时间。
生产计划安排好后，我们需要考虑如何制定采购计划。首先，我们在制定采购计划时要考虑以下几个因素:现有库存有多少？有多少物料在运输途中(已采购但未入库)，何时到达？已经下达的未完成生产计划需要的物料是什么，什么时候需要？计划中包括了多少次采购？已经纳入生产计划的产品需要多少材料？考虑到这么多因素，手工计算估算很困难，即使能计算出来，效率也很低，所以企业使用计算机软件系统，比如ERP系统来辅助计算。合理的采购计划可以有效降低库存。
目前大部分企业都是按订单生产。在PMC运作过程中，需求会被分成两部分，一部分是订单专用物料，另一部分是* * *物料(或零件)；对于订单特有的物料，一般都是按照订单采购或生产，不会在库存过剩的情况下采购或生产，而* * *使用的物料就不一样了，需要根据经验批量生产。机械行业虽然也属于订单式生产，但其计划模式与上述情况不同。如果是订单确认后生产，生产周期会很长，无法满足客户的交货需求。所以机械行业的企业会先按照设计好的标准配置进行生产，客户下单后再在标准配置的基础上进行修改(增加或减少设备和零部件)，这样可以大大缩短生产周期。这种情况对计划的预测精度要求较高，否则可能造成产品积压。
第三，使用阶段；在使用阶段，材料的成本控制主要是指减少浪费。理论上，车间总是按照技术部门的标准用量取料。但在实际操作过程中，由于多种原因，往往会超过标准用量。比如可能是因为标准用量不标准，车间按照标准用量取料往往不够，或者需要多次收回。这种情况下，车间会觉得麻烦，不会按照标准用量取料。还有一个原因可能是车间物料没有按照生产计划单据领用，或者即使按照单单领用，但在实际使用过程中单据之间的物料被挪用，造成账目不清，然后去仓库领用。其实作坊里可能还有这些材料。第三种情况是直接浪费，比如损耗或者报废。针对以上三种情况，首先要建立车间领料的流程和制度，规范领料行为；其次，要建立异常处理机制，明确如何处理过挑行为。另外，要用ERP的管理工具控制领料数量，规范搬料行为，基本可以控制随意行为。当确实需要超采时，还可以触发相关部门对超采原因进行审查，从源头上解决问题。
第四，存储阶段；主要指仓库保存阶段。在库存阶段，主要从以下几个方面降低成本:a、库存呆滞料的控制；b、存货周转率的提高；对于呆滞物料，我们先分析原因，可能包括以下几种情况:a、订单取消；b、计划不准等原因导致采购部门多采购；c、供应商交付更多的货物；d、不允许库存，需要材料时，不导致再订购；e、工程变更导致某些材料无法使用。
我们通常无法预测订单取消导致的库存。如果这部分库存以后不用了，要么退回给供应商，要么转移到其他可以使用的工厂，要么直接处理掉。但由于后三种情况会产生呆滞料，所以重点是预防，而不是产生后如何处理。比如计划不准，就要想办法把计划搞对，库存不准，就要想办法让库存账实相符。要制定正确的计划，还是要应用我前面提到的管理工具(比如ERP)；至于如何获得准确的库存，方法有很多，其实很简单，这里就不多说了。如果因为工程变更导致库存呆滞，除非客户要求，没有商量的余地，否则必须用完旧料再做变更；当然，还会有另一个问题。我什么时候能用完？除了目测，最好的办法是使用ERP工具，因为ERP可以实现自动替换，如果旧物料的库存不够系统，在计划时会自动替换新物料。提高库存周转率，分享一个仓库主管的方法:有一次一个仓库主管跟我说，他们的物料是先进先出的，库存最多允许在仓库呆六天。如果超过六天，仓库主管将报告并调查原因。
很多企业，尤其是国企，人浮于事，却没人做臃肿的事，因为职责不清，界定不清。一件事张三或者李四都可以做。如果张三责任心强，那张三就去做，否则有可能两个人互相推诿，工作就耽误了。这种情况的后果可大可小。如果整个企业都是这种氛围，问题就大了。对外，企业因为执行力差、缺乏竞争力而流失客户是自然的，企业能否持续经营恐怕也没有确定性；对内，那么多效率低下的人，花了公司很多资金，公司还要给他们发工资，买福利，支付各种费用。所以对于企业尤其是间接部门的间接人员尤为重要。
另外，在每一个岗位上，都要建立其后备人员。在企业中，经常会遇到某个人很重要，不可替代，影响工作。更有甚者，这种人以此为筹码，向公司提出各种要求，不满足就做不了。这种企业是典型的被员工挟持的企业。问题是没有人才梯队，没有后备人才可以用。
我看到的一些企业，比如台资企业，在这方面做得比较好。在他们的组织结构图中，我们可以清楚地看到各个岗位的负责人员和储备人员，所以企业并不担心员工因为辞职或其他原因无法工作时，没有人来做这项工作，也因此企业的工资制度也建立得非常完善。因为没有特别的员工，特别的工作，员工的升职加薪都是遵循既定的制度，所以没有人会觉得不公平。所以在这类企业中，员工的工资是比较低的。相对于很多不能按照薪酬制度执行薪酬标准的企业，人力资源更低，风险更小。那么如何才能认为组织系统是精简有效的呢？首先，需要在分析各部门工作的基础上，建立合理的组织结构；其次，在这种结构的基础上明确界定责任；三是建立企业的培训体系，保证组织体系中的所有角色都能各司其职，培养后备人才，保持企业人才的可持续性。
2建立激励导向的考核体系
虽然组织已经建立，但是如何组织执行呢？而且很多企业都存在这样的问题。企业中有一些老员工身居高位，不思进取，成为很多事情中的绊脚石。如果解雇这些人，老板可能会觉得难以忍受。毕竟，毕竟他们和自己奋斗了这么多年，没有功劳也有苦劳。如果不开除他们，确实这个人会影响到企业的运营，很多制度都无法顺利执行。为什么会出现这些问题？其中一个很重要的原因就是没有针对企业的绩效考核体系。所以做好和做不好是一样的，员工没有压力就没有动力。
如果能根据各个岗位的职责建立一个规范的绩效考核标准，对员工进行考核，就可以避免很多浑水摸鱼的人，因为这样的人如果继续下去，很可能会被淘汰。当然，绩效考核也给了员工工作的目标和动力，因为员工知道做好工作的标准是什么，别人都在这方面努力，他也会受到影响。说白了就是企业的文化。只要一个企业形成了一种氛围，比如学习、积极工作，其他落后人员就会融入到这种氛围中，自然就形成了企业的文化。另外，通常很多企业的考核制度都倾向于惩罚性，这种考核制度往往不是很受欢迎，因为大家都不愿意被约束和惩罚。当他们看到自己的考核标准中有很多惩罚项目时，自然会有心理；所以在建立绩效考核体系的时候，应该是惩罚和鼓励并重，而这种鼓励大部分是可以通过努力获得的。绩效考核项目也需要思考自己的定位，在主业的基础上，更多考虑给公司带来价值的创意项目。这样才能激发员工的积极性和创造性，为企业创造更多的价值。
生产管理人员的成本控制主要集中在数量和质量上。很多公司在规划人力资源时通常有几个基数:1，车间主管的要求；2.车间的历史最高产量；3.车间预测最大产量；4.人力资源部门计划车间的员工人数。前三点基本都是车间比较强势，或者老板比较强势，人力资源部门比较弱势。后一点属于人力资源部门的整体规划。所有的规划都是从局部或短期的角度来考虑的。为了扩大或者让自己的生产任务达到更高的完成率，车间主管会找理由扩充团队。通常这个时候老板会同意应聘，因为理由是为了完成生产任务正当，而如果老板不同意招聘车间主管，那就别怪我了，所以老板只能同意。最后的结果就是各个部门人满为患，人浮于事，问题很多，不服从公司，打架等等。自然成本也会上升。所以人力资源的规划必须由人力资源部统筹，规划时必须考虑以下因素:1，现有人员的数量和素质；2.工厂的产能不是最高产量也不是最低产量，而是由工厂的瓶颈资源决定的产能，目的是稳定生产；3.未来六个月的订单预测，以及预测的订单数量可以作为产能规划的依据，包括是否扩充设备等。4.当生产不能完全稳定或接到半成品订单时，部分部门的产能负荷可能无法满足生产需要，而部分部门存在人员闲置，需要考虑各条线之间的人员调配和统筹规划。在以上述因素为主要条件的前提下，还要考虑到员工的熟练程度，这样在招人的时候才能有一个标准，在计划人数的时候，技术工人和非技术工人对于同一条生产线需要的人是不一样的，当然他们的成本也会不一样，所以要根据工种的要求来设计和衡量。
在确定了各车间人员的数量和质量要求后，还有一个非常重要的培训和考核。调查发现，重视员工培训和不重视员工培训的企业，其生产成本中的人工成本和材料损耗成本相差很大，远远超过培训成本。在知名的大中型企业中，没有一家企业不重视培训。以上是基本功的训练。其实企业需要培养的东西很多，比如企业，企业目标和宗旨等等。这些培训会把企业的经营理念和目标植入员工的头脑，在员工心中产生一致的动力和凝聚力，产生不可估量的价值。最好的例子就是海尔。海尔在收购其他几十家企业的过程中，首先输入的是企业文化，而不是资金或技术。海尔在收购第一家企业青岛红星电器厂时，采取的策略是用文化和管理激活红星电器厂，使其在两年内迅速扭亏为盈，达到洗衣机行业龙头的地位。可见魅力，文化魅力。
间接部门人员主要指非生产人员，如PMC部、财务部、设计开发部等。间接部门的人员成本控制主要基于人员数量和薪酬制度，因为这些人员和车间生产人员不一样。车间生产人员的工资可以按时间计算，也可以按计件计算，计算起来很清楚，人员素质的高低也不一样。间接部门人员的教育水平相对较高。更突出的是，一些关键岗位的关键人员，往往因为掌握了公司需要的一些特殊技能，价值和价格难以平衡。有的企业工资很不平衡，间接部门员工工资占公司工资总额的60%以上。如果是研发型企业，这或许是合理的，但不是研发型企业，而是生产型企业。而且这类公司要想控制人力成本，通常第一个想到的就是降低员工的工资和人数，但是间接部门的人都觉得每个人都很重要，不可或缺。还有一种现象，企业里总会有人因为特长或技能而加薪，要不然就是。当老板答应了这个人的要求，别人觉得不公平，产生新的情绪和不满，然后又不得不满足，最后形成恶性循环。这一部分的解决方案是建立上一部分提到的薪酬体系、考核激励体系和人才储备机制。