年轻经理晋升的捷径
李万君:微软最年轻的经理
1998计算机专业毕业时，觉得自己性格适合具体工作而不是单纯做研发的李万君，基本没有考虑考研和出国，而是选择进入著名的、有吸引力的软件行业老大——微软，作为走向社会的第一步。六年后的现在，回过头来看他当时的选择，应该说不亚于考研或者出国:工作两年后，24岁的他被提拔为微软历史上最年轻的中层经理，2002年因为在上海技术中心的出色表现被调到美国总部担任高级财务分析师。
当他第一次加入微软时，李万君只是技术支持中心的一名普通工程师，但他真的想做毕业后的第一份工作。当时经理考核他的标准是每个月完成多少任务，解决了多少客户的问题，花了多少时间在客户身上，这些都记录在公司的汇报系统每个月给他的“成绩单”上。当我每个月拿到这张“成绩单”时，李万君就会知道他上个月表现如何，在整个团队中处于什么水平。他想，如果能很快得到“成绩单”的报告，从数据库里面每天都要有一份报告，从管理者的角度来部署和监督员工岂不是更好？而站在员工的角度，岂不是升职提升更快？同时，他也了解到目前的月报制度还有一些其他的缺陷:当时上海技术支持中心只有三四十人。如果因为新产品发布等原因，业务量突然增加或者一两个员工请病假，就会耽误很多工作，甚至直接接到客户投诉。这两个方面让李万君觉得该中心应该有一个更快速反应的报告系统，而当时使用的报告系统是从美国微软公司抄袭来的。微软在美国有3000名工程师，即使业务量突然增加或者十几个员工打电话请病假，原则上也没什么大问题。意识到这些问题，李万君花了一个周末的时间，用微软服务器上的一个脚本ASP编写了一个具有他所期望的基本功能的报表小程序，并在唐骏经过工作区时展示了这个小程序。唐骏立刻意识到了这些创意和小程序的价值。他鼓励李万君完成它们，并花了很多时间和他讨论他想看的数据。一个月后，李万君的“业余工作”——基于WEB的内部网页上的报告实际投入使用，取代了原来从美国复制的Excel报告。
李万君设计的报告在使用中确实达到了激励员工的预期效果。但后来，这种报告制度发挥了比那更重要的作用。在1999和2000年期间，李万君每个月都在业余时间不断增加报表系统的功能。这一制度的适用范围不断扩大，后来，欧洲也采用了这一制度。
2000年，唐骏因为在举报系统出色的创新工作，给了李万君一次重要的晋升机会。那一年，随着更多的企业级产品，微软决定在电子邮件和电话之外，为一些主要城市的大型企业提供直接的现场服务。虽然李万君在汇报系统的“副业”与其没有直接关系，但唐骏从中看到了一些潜在的特质，认为他可以从更高的管理角度思考问题，于是要求他成立亚洲外勤支持部。
被提升为经理后，李万君开始更多地从经理的角度考虑如何为公司增加价值。因为技术支持的成本中心特性要求技术支持中心不仅要达到一定程度的客户满意度，还要合理控制成本，所以他在报表系统中陆续加入了一些财务分析功能，比如统计每个产品在任意时间段的技术支持需求，让企业在制定未来需求、人员配备等财务预算时有详细的数据和信息依据。
到2001，快速发展的微软亚太区技术支持中心已经有600人，工程师分布在亚洲各个城市，每年预算约1亿人民币。李万君意识到技术中心的规模决定了财务分析越来越重要，因此他向唐骏提出，该中心需要一个小团队，为亚洲的技术支持业务提供专门的成本控制和财务预算分析。李万君的想法得到了唐骏的支持，李万君自然而然地被调到了亚洲业务分析经理的位置上。
有了这样的业务分析师团队，技术支持中心不仅可以有大量的时间进行密集的内部业务，还可以与美国总部有更好的沟通。2002年6月，刚刚上任微软中国区总裁的唐骏将李万君推荐到总部，做微软总部技术支持业务的高级财务分析，成为整个团队最年轻的成员。目前，微软技术支持的年度成本为11亿美元，其中李万君负责超过2亿美元，包括对合作伙伴的支持和对美国企业客户支持业务的预算。另一方面继续在上海的工作，也负责设计全球全产品支持的内网，做一些预算和报表机制。
虽然喜欢创新工作，但对于技术人员和财务人员，李万君更务实严谨:“我不认为创新其实每天都会遇到。你可能95%的时间做好自己的工作，5%的时间可以创新或者给公司增加一些收益。”李万君最大的兴趣和最终目标是管理。“我希望在五年或更长时间后，我有更多的机会成为一名全面的管理者。唐永远是我的榜样。”
何劲松:并购领域。
2003年初，何劲松从国泰君安M&A总部副总经理的位置上离职，出任北京和君创业咨询有限公司总裁，立志将其打造成中国M&A财务顾问第一品牌。他的决心很大程度上来源于他10年的投行和并购经验，以及对自己金融创新能力的信心。
何劲松，65438-0993经济学硕士毕业，先在万科房地产公司证券部工作。期间参与了证券市场首创的“万深事件”(万科善意参与申花)。但是，在房地产公司做证券业务，总觉得不满足。一年后，他跳槽到君安证券投行部，专攻投行和发行承销。四五年完成五粮液、泸州老窖股份等几家公司的IPO和再融资订单后，他觉得承销业务全流程有程序性规定，招股书和配股都是模板，相对来说没什么创新。虽然他尝试在定价模式和发行方式上做了一些小的创新，也创下了三个月完成一个承销项目(从认定企业到国企改制)的纪录，年轻的生命追求创新的刺激，他的视线逐渐聚焦在新兴的M&A业务上。
何劲松意识到M&A业务未来增长空间巨大:证券领域的创新包括一级市场的创新(投行和M&A)和二级市场的创新(投资)。投资创新表现在投资产品的多样化，比如各类股票、基金、期货，或者交易方式的多样化，比如T+0、T+1、卖空等等。但投资收益不仅取决于投资产品的组合和交易方式，还取决于最终投资产品(如上市公司)的收益和成长性。但由于历史原因，中国早期的上市公司往往不是最好的，也不是最规范的，这种“先天不足”主要通过并购来调整。“M&A”不仅有很大的成长空间，而且有助于提高上市公司质量，优化资源配置，进而为投资和创新奠定基础。
并购属于知识交叉领域，不仅需要投行知识，还需要对行业和公司的背景研究，以及投资机会。当时君安的投行部、研究所、M&A部都是从各自的角度参与M&A活动，导致资源分散，业务不全，甚至相互竞争。1997，何劲松向公司高层提交了书面建议，希望将对M&A业务感兴趣的员工从三个部门集中到一个部门。这样可以从公司的战略角度提高M&A业务的地位，使其成为公司的主要业务领域，为客户提供更好的服务，创造更大的价值。何劲松的提案获得了公司合理化建议最高奖，意气风发的何劲松成为1998年初成立的君安并购部经理。
何劲松如鱼得水地加入了M&A商界，开始了在金融市场不断创新的旅程。
1999和2000年两年间，在为青岛啤酒设计重组方案时，何劲松创新性地提出了回购国有股和h股的方法。青岛啤酒作为上市较早的h股公司，采用整体上市模式，不尽如人意。公司包含大量非经营性资产。虽然主业尚可，但权益总量很大，每股利润较低。h股价格只有净资产的1/3。无法实现再融资的目标。为此，何劲松和同事们为其设计了“瘦身减资”的方案。公司低价从市场买入h股并注销。一方面取得了财务上的收益，另一方面给市场一个“公司前景良好，股价被低估”的信号，使h股价格回归到一个合适的位置。回购国有股的目的也差不多，就是用非经营性资产回购国有股，一方面减少股权，另一方面减少折旧，增加收益。何劲松希望通过这两次调整，将青岛啤酒的指标调整为再融资能力，然后进行配股。在操作过程中，证监会出台了鼓励h股公司发行a股的政策，各项指标可以放宽。何劲松抓住机会，带领M&A部门与承销部门合作，帮助青岛啤酒发行a股。在较短的5个月时间里，他融资约8亿元，这笔资金还用于购买“上海嘉士伯”等优质啤酒资产，进行行业整合。
上述并购融资后，青岛啤酒进入良性循环，巩固了行业领先地位，h股价格也快速上涨，一年内涨幅超过300%，达到65，438+00港元，成为第一家h股价格超过a股的公司。更重要的是，促进了整个h股板块的价值回归，加快了境内外证券市场的融合进程。
2000年底，何劲松成功狙击万科向华润定向增发4.5亿b股，创新性地提出了类别股东的概念。当时万科计划向华润发行b股，但问题是其每股4.5元的价格太低，只考虑大股东的利益，损害了流通股东的权利。何劲松认为万科这次的价格低于b股的市场价？低于a股的市场价格？和净资产，那显然会摊薄A、b股股东的利益。就这样，他提出了分类股和分类股东的概念。不同类型的股东背景不同，权利义务也应该不同。万科定向增发b股应分别由b股股东和a股股东表决，关联股东华润应回避表决。何劲松的意见不仅得到了基金、公众投资者等机构投资者的支持，也得到了主管部门的认可。万科董事会被迫放弃发行计划。虽然在这笔交易中，华润并没有拿到本来可以赚到的20多亿元的差价收入，但为什么何劲松会被他的才华所折服，后来成为何劲松的客户？
除了这些案例，何劲松最著名的作品之一是在2002年，当时他帮助深圳市政府在一周左右的时间内设计了一个整体的重组方案，涉及深圳七八十家上市公司。当时深圳市政府希望重组本地上市公司，提高质量。很多券商都提供了对个别公司的建议，这些建议更倾向于卖壳。何劲松的方案更具战略性、完整性和创新性，得到了政府领导的认可。何劲松认为，上市公司重组要结合深圳的发展规划和产业布局，一些行业的上市公司要做大，比如高科技、物流；一些行业的上市公司要引入战略投资者，比如金融、医药；部分行业未上市公司应尽快借壳上市，如报业、燃气、自来水、交通等公用事业；一些行业的上市公司想转出，比如商业、纺织行业。关于房地产行业，何劲松认为，深圳的房地产公司很多，但没有形成一个有机的整体，七八家公司的业务类型比较重复。所以应该先通过重组形成专业化公司，增强盈利能力和竞争力，再考虑转让或者吸引战略投资者。对于影响深圳整体形象、令深圳市政府头疼的“债台高筑”的“担保圈”公司，如ST中国、ST英大、ST石化等，净资产均为负100多、200多亿元。何劲松创新性地提出了债权直接转为流通股的创新方案。
深圳本地股的重组一直延续至今。在深圳领导的推动下，何劲松当时的建议开始有了成果。有几家公司开始转让，比如“一致药业”，引入国内医药龙头国药控股作为新股东，为实质性重组做准备。
目前何劲松正在考虑的创新，是以高于市场价的价格对流通股进行主动要约收购，而不是像“南钢”要约收购那样，以市场价的90%对流通股进行正式要约收购。但由于项目还在规划中，何劲松表示不方便谈论具体情况。本案例成功实施后，将真正实现证券市场的价格发现和价值发现功能。
回过头来看，何劲松觉得比以前有了更大的创新空间，尤其是在与香港市场的联动方面。很多股票同时有a股和h股，价格不一样。其中有很大的创新空间。之前设计的青岛啤酒重组方案只是其中一个模式。
何劲松认为，创新不是钻法律的空子，而是提前把握证券市场发展的内在趋势，突破现有的思维定势或不合理的外部约束，创造性地解决问题，促进法律法规的完善，加快中国证券市场的规范化和国际化，也给投资者不断增长的丰厚回报。
来源:中国管理传播网