深度营销探析

引言:在营销观念的发展史上，依次出现了生产观念、产品观念、营销观念、营销观念、社会观念、大市场营销观念等观念。一般来说，这些概念更强调供应商的主动性、明确的需求和信息不对称。从根本上说，这些概念只是营销手段，只是关注的重点和复杂程度不同。

一、深度营销:说我爱你不容易。

最近关于深度营销或者深度分销的文章，出现了用函数甚至微积分公式计算出来的“渠道盈利能力”、“渠道张力”等一系列怪异术语；和君创业咨询有限公司创立的ARS(AreaRollerSales区域滚动销售模式)以TCL尤其是乐百氏为代表品牌来实践这一模式，并将这种以谋求区域市场份额第一为目标的运营模式称为“深度营销”。

我们认为，销售，包括营销，都可以用“加减法”来解释清楚。偶尔会用到一点乘除法，完全不需要用到高等数学。其次，所谓深度营销，应该定义为以深度渠道培育为核心的运营控制体系，这并不是区域营销活动的全部内涵。

此外，被神秘解释过的各大品牌深度营销模式的核心，如P&G的“整合分销体系”、可口可乐的“101模式”、康师傅的“渠道精耕细作”、统一的“辅助销售代理模式”、鲍斯的“渠道直销”，无非是合理分摊产品分销成本，进一步再分配。就其初衷而言，是各品牌在市场环境、企业资源、营销策略指导下进行的渠道运营实验。在其长期的成功中，60%是因为品牌和产品，30%是因为企业的顽强执行力，渠道创意真正的成分可能只有10%！排除道德的角度，多层次传销(以人为本的渠道)、乡镇卖口服液(绕过医院、药店卖“药”)才是渠道思路！

在中国近20年的市场经济环境下，对于消费品企业来说，一贯做到两件事的品牌或多或少都会成功:一是坚持广铺货，即尽可能让自己的产品出现在所有可销售的地方，比如食品中的箭牌、可乐、方便面、饮料，日用品中的洗发水、卫生巾、洗涤用品，甚至耐用品中的电器、手机。只要做到这一点，第二，越早与正在崛起的现代超级终端建立关系，你也可以成功:超级终端是指国美、苏宁、三联等在食品、日用品方面以多店面、跨区域大型连锁店取得规模优势的电器超市，是指即饮市场的区域性大型餐厅、火锅城。

这才是我们反复强调的“在渠道上打造品牌”的真正内涵。也就是说，对于前20年的中国品牌来说，如果先在渠道上倾斜投入资源，而不是陶醉于央视的辉煌，它会活得更久(当然，有时候也不会像标王那么风头)。从“三厂”、“红桃K”到乡村运动，再到不动声色的箭牌、徐福记(近年来加大媒体传播投入)，以及宝洁、娃哈哈、康师傅、统一、鲍斯等高调的品牌(企业)。

上面提到的深度营销模式不外乎两种:第一种是有组织的、持续的终端覆盖行为，上述模式的同一个特点是“增加渠道销售人员”，包括线路业务员、理货员、导购(促销)小姐、渠道经理、常驻业务员等。，我们称之为专业渠道(分销)团队；二是对渠道销售数据进行系统的收集、整理和分析，从而跟踪渠道结构的变化，增强促销活动的准确性和经济性，即一个完整的市场信息系统(MIS)。

所以深度营销的真正内涵不是所谓的模式，执行力，或者整合营销传播，而是基于完整渠道信息的系统化市场竞争！

二、深度营销的系统结构

对于没有完整渠道销售信息的品牌来说，任何销售促进都可能是暂时的:即导致其成功崛起的因素(KSF——关键成功因素)满足了市场和消费者的需求。然而，这样的成功很难保持，因为它缺乏真实的数据来知道是什么因素保持了它的成功。雅克V9，他的+她的营养水，乐百氏的脉动维生水，如果这些品牌还认为盲目跟风和无序竞争导致了其产品的迅速衰落，那么就无法解释在充斥着假货和低档货的商品市场上还会有品牌(比如时装、皮具等奢侈品牌)——而这才是造星品牌理念致命结局的深层原因。

深度营销其实是一个系统结构:企业的推广行为(能量投入)促进了产品销量(量)的增长，但销量增长的背后无非是渠道份额和/或客户份额的增长。当渠道份额和客户份额的增长产生正向的“相互反馈”时，市场份额的增长是稳定的、良性的。换句话说，当市场份额建立在渠道份额和客户份额增长的基础上时，销售增长带动的市场份额就不会成为泡影。这种系统结构及其函数关系具有特殊的意义，特别是对于重复性消费品(耐用品的消费力来自新的购买和赎回，基本没有回购)。

渠道份额=品牌网点(销量)/渠道网点(销量)。这里衡量渠道份额的第一个指标是渠道覆盖率，即品牌进入渠道总网络的比例；根据2: 8法则，20%的重点网点可能实现80%的销售额，所以这20%的重点网点中的品牌覆盖率和单点销售额往往成为提升品牌渠道份额的关键。品牌的渠道数量也体现了渠道的质量！所以，当销量来自一批商家(经销商)时，品牌的风险最大；销量来自第二批的时候，风险是其次的；销售来自终端，风险更小；当销量来源于终端的重复订单时，品牌几乎进入了一个无风险的地方。因为终端中的重复订单必然来自客户份额。

顾客份额=消费的品牌数量/消费的所有品牌的总和。即使无法准确统计竞争品牌的消费，也可以通过对品牌的深入分析计算出客户份额。即抽样调查年龄、性别、收入、受教育程度、职业、家庭状况、购买频率、单次购买数量等。对购买该品牌的消费者进行多因素相关分析，进一步研究重、中、轻消费群体的特征及其购买动机、购买习惯、品牌态度等。，可以判断这个品牌的品牌粘性(重度消费者占所有品牌消费者的比例)，找出销量增长背后消费者的真实状态(。跟踪调查)。

销量(销售额)和促销:销量通常通过渠道搭售、经销商压货、消费者购买激励(买一送一等消费贿赂)等线下促销来实现，可以用金额来表示，可以分解到渠道网点来衡量各个网点的销售力，也是衡量业绩和市场份额的单位；另一方面，销售必须降低到最小销售单位(通常称为SKU)，购买一辆SKU代表一种消费模式的完成；一次购买或消费多少SKU产品，间隔多久会导致第二次购买(或单位时间内发生多少次购买)。这些背后的购买频率和消费深度是消费群体:规模、特点、习惯、态度等。通过销量来看，需要通过线上推广来实现，比如展示、生动、POP、广告、表演、聚集。

市场份额:每一个客户份额的增长都是渠道份额的增长，所以来自客户份额增长的市场份额是安全健康的；但并不是每一次渠道份额的提升都会带来客户份额，尤其是新上市的产品。第一轮铺货后，很多产品都被漫长的渠道所困扰:滞销——立即退货——变质——投诉——仇恨——死亡。所以，当销量来源于渠道网点数量的增加，而不是网点的重复下单时，就是品牌渠道危机的信号。

可以看出，基于渠道份额和客户份额相互反馈的市场份额能够有效巩固销售，提高推广投入的有效性。高市场份额带来低推广成本和有利的市场地位来阻挡攻击。

渠道信息是指渠道销售数据和第三方市场调查(如定期零售店调查、Storecheck and use和attitude U & amp；一个调查)获得的信息，只有掌握了这些信息，品牌的可持续生存和成长才能得到保障，也是要看销售之外的市场，站在营销的角度看销售。反之，品牌的成功和可持续性将是极其偶然的。

第三，深度营销的战略取向

现在我们来讨论核心问题:深度营销是如何变得必要的？

其实当我们总结深度营销的本质之一“增加渠道销售人员”时，就相当于说深度营销和“人群战术”可以划等号，很多企业在这里犹豫了。通过先推出人海战术成功抢占销售网点的企业，如家电的TCL、手机的波导、日化的鲍斯、食品的康师傅、饮料的良乐，如果产品销量增加，产品毛利稍有变化(TCL、波导)，销售团队马上瘦身，引起市场轩然大波，乐华彩电的瘦身甚至让销量断档，品牌消亡！

在中国20年的渠道运营模式中，以宝洁、亮乐为代表的深度营销是标杆，其他模式只是在条款或细节上有所改变。三个品牌相同的特点是对每个渠道终端的深度控制以及与这种控制相关的一系列环节:渠道定义、线路拜访、拜访八步、表格化管理、网络化实时数据采集、订单生成控制。在具体操作上，P&G采用三流(资金、商品、信息)一体化的一体化电商方式(大规模深度合作营销体系)，百事可乐采用直线汽车销售(直供体系)，可口可乐采用直销+“101模式”(预售加小规模分销体系)。三大品牌的标杆分销体系对本土品牌的渠道思维影响深远。

在此，我以自己亲身经历的两个案例来总结深度营销运营中需要注意的问题:战略导向决定最终成败。

案例一:1998年，当全国啤酒行业乃至大部分快消品行业还在研究经销商管理、网络建设、新品大战的时候，一场渠道变革即将在粤东小城J市展开。原因是厂家突然提高了原厂产品的价格，遭到了几乎所有经销商的反对和抵制，一个月都没有出货！销售人员也很无奈，也在抱怨！在企业领导“江山要靠自己打”的信念支持下，借鉴百事可乐的汽车销售模式，公司投入30多辆面包车，80多名销售员，70名售货小姐，在3000万人口的粤东地区进行全面的直销和深耕渠道。

1998年的渠道创新，加上对百事可乐“爱必胜”的模仿，推拉结合，导致销量迅速反弹。以人口不到200万的J市为例，全直销的结果是:仅中间批发和批发零售客户(二、三批)控制(开放客户卡管理)280家，直供酒店达到160家，有促销女郎的夜店(酒吧、D馆、茶馆)和餐厅每天达到60家，真正实现了全渠道。

1999年，销售人员向大经销商靠拢，逐渐开始协助20%左右的关键客户分销。这样，从1998年的横向组织到多层结构，渠道变成了两个分销环节。渠道利润重置后(其实是在原来的统一价格供应中加入了重点经销商的特殊返利)，公司的利润空间几乎回到了涨价前的水平，但此时却出现了一个庞大的不在涨价前的直销团队，消耗着企业的资源！

案例二:Z品牌休闲食品2003年正式成立分公司，开始在大中城市推行全国直销模式，因为无法与经销商达成成本分摊的谅解。当时沿袭可口可乐的模式，在C市这个654.38+02万人口的特大城市，总部要求进行代工预售制，严格按线销售，然后按线发货。不切实际的抄袭导致三个月直销停滞，团队解体，分公司经理离职。重新组建零售店直销团队后，同时发展KA和郊区分销客户。这么多直销渠道和客户，只配送了1辆金杯车(载货量150辆/次)，且不说预售制无法实现，就是经销商和KA订单之间的协同配送也无法实现。结果预售改成了带货直销。随着单人销量的增加，货物无法满足订单，在市区设立了30个配送点。在配送上，为了缓解运力不足的压力，对可以自己用车提货的配送客户给予部分配送补贴，鼓励配送员自己提货。

经过近两个月的调整，在不增加资源投入的情况下，销售流程、配送流程、订单处理流程、财务结算流程全部理顺。零售点月均销售额从2000元增长到2万元(单点最低销售额7元)，城市一环以内零售点超过5000家，直营KA、B连锁店配送率达到60%，覆盖率达到50%。比如家乐福订单从2000元增加到2万元。结果由于不合理的涨价行为，导致渠道利润分配体系紊乱，既定的运营体系崩溃，销售回到起点。

上述两个案例中的品牌都没有投入媒体广告。从它们兴衰的相似过程中，可以总结出本土品牌(企业)在区域深度营销中战略定位的严重缺失:

深度营销模式并不能改变渠道利润的分配格局——但很多企业对此近乎幼稚和偏执，以为取消中间环节增加的销售差价就能提高公司的利润水平。直营(绕过经销商)或扁平化(以可口可乐“101体系”为代表的小区域分销模式)的策略是战略导向偏差的典型表现:一个不能处理好经销商利益的企业，能否妥善处理好经销商、终端甚至员工的利益？直营模式，在增加所谓管理效率(禁止银行)的同时，不也增加了管理的风险和成本吗？有多少品牌的直销分公司要么走上了与总公司利润分成的承包制，比如倒闭前的巨脑金，要么出现了大量的截留货款、贪污腐败、人员哗变等管理危机，比如三。

严格来说，深度营销是一种战略控制手段，而不是营销的目的和普适模式，不同的企业或品牌选择采用不同的方式进行深度介入。宝洁并没有通过拆分大户来解决渠道覆盖、服务、价格控制等核心问题，而是从最初的半自动ECR(efficientcusumerresponse)管理发展到现在的CPFR (CollaborativePlanning，forecasting & amp；补货)半智能管理。这是一种以虚控实的模式，符合“有而无”的黄金商业法则——充分利用社会资源，降低运营风险和管理复杂度。

因此，开展深度营销的企业必须从战略的角度对自身的需求(战略目标、资源条件和目的)有清晰的认识，才能做出正确的决策:

首先，厂商控制的渠道深度不是问题的核心，能否有效实现渠道覆盖、分销服务、价格制定进而促进销量的目的才是决策的重点。

其次，厂商能在多大程度上最大程度地提升、激励和规范渠道成员，比一味地扁平化、降低销售重心更为关键。所以在解决渠道问题(渠道份额)之前，先解决消费者如何选择产品或品牌的问题(客户份额)会容易很多。

第三，要评估深入渠道的方式。我们认为，提升系统(推广、物流、财务、监管)运营水平和员工素质的投入，是提升企业市场竞争力的加法甚至乘法投入，一味在经销商、销售人员、管理人员之间玩“功利”零和游戏的企业，终将被其经销商和员工所抛弃！

认真对待利益相关者的企业或品牌，就是认真对待自己企业或品牌的未来。从这个角度来看，深度营销是从市场份额的提升开始的，但其最终目的不是市场份额的无限扩大，而是从品牌价值链的建立到行业价值链的构建:如果消费者失去了对产品品类的兴趣和消费热情，再好的营销手段和管理手段也无法创造任何价值！

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