如何构建企业项目管理系统
尤其是当项目管理逐渐成为企业的主要管理模式时，企业项目管理的成败不能完全取决于单个项目经理的能力。PMI认为，每个人的能力和组织能力是一个企业保证项目持续成功的两个前提。提高项目管理能力，既要提高个人能力，也要提高组织能力。什么是组织项目管理能力？就是组织在流程、组织架构、文化等方面是否建立了以项目为中心的管理体系。任何人来到这个组织，都可以按照预定的流程在组织平台上管理项目，项目的成功率可以大大提高。因此，如何提高组织项目管理的成熟度，为企业项目的持续成功搭建保障平台，在现代企业中非常重要。
一种通用的企业项目管理方法。
目前业内有一些标准的项目管理方法，如PMBOK，但往往是通用的原则，很难在企业中快速应用。但企业的运营环境因行业而异，企业需要结合企业项目运营的特点，结合现有的项目管理实践和行业项目管理标准，如PMBOK、APBOK等，制定一套适合自己企业的项目管理流程和运营指南。这些项目管理流程可以与业务运营流程相结合。如果如何制定项目管理方案，就要结合本企业的项目运作流程。判断一个项目管理方法是否是企业的项目管理方法，通常的标准是项目管理过程是否与业务运作过程融为一体。1989年，爱立信为了向客户证明企业的项目管理能力，为项目经理提供一套标准的项目管理方法，开发了PROPS，但此时只能算是项目经理的工具箱，而不是企业的项目管理方法。因此，在1994中，爱立信成立了一个专门的团队来开发项目管理流程，将PROPS从以前的方法论升级为基于流程、角色和活动的项目管理流程，并与业务运营流程紧密结合。开发完成后，在爱立信全球公司推广。截至1996，爱立信公司已有15000人获得道具培训认证。道具的开发不仅为爱立信全球项目管理的成功贡献良多，也成为了爱立信品牌的象征。又如蓝色巨人IBM，经过多年的实践总结和发展，已经形成了一套世界项目管理方法论WWPMM。
通用项目管理方法的优势在于可以在企业内部构建通用的项目管理语言，便于企业总结项目管理经验，构建项目管理实践库。项目管理实践库是企业项目管理的重要智力资产，员工重复使用企业实践可以快速提升项目管理能力和项目绩效。
二，成立公司的项目管理办公室PMO
一个以项目为主要运作方式的企业，除了项目管理方法和流程之外，还必须有一个组织体系来保证。PMO是项目组织的重要标志。项目管理办公室的职责常常根据企业的需要和项目的程度而有所不同。爱立信从1999开始在澳大利亚和新西兰试点PMO模式时，最初的定位是项目经理支持办公室，主要职责是培训项目经理，为他们提供日常指导。PMO的业绩与公司的经营业绩没有直接关系。到2002年，公司认为这种PMO模式对公司价值不大，甚至感觉不到它的存在价值。因此，PMO被重新定位为组织项目支持办公室。除了项目经理支持办公室的原有职责外，重要的是将PMO的职责与企业的经营业绩联系起来，对项目的成败负直接责任。到2005年，它已经发展成为一个业务交付办公室，不仅负责单个项目的成败，还关注整个组织的项目组合管理。2005年，爱立信项目管理研究所将该模型标准化并在全球推广，成为目前爱立信PMO的标准模型。为了衡量组织项目管理的成熟度，爱立信在1999引入了CPQ(2005年更名为PEMA)，OPM3的前身一直在评估并不断改进项目管理方法论和执行程度。到2005年评估时，爱立信全球项目管理方法得分为4.2；澳大利亚新西兰分行在项目管理实施方面得分为4.12，与评价得分199相比，得分为1.5，项目管理成熟度大幅提升。由此可见，项目管理办公室的成立对于组织项目管理的成熟和确保项目的成功是非常重要的。
三、项目管理IT平台建设
现代项目非常复杂，经常需要许多人和部门的合作。如何保证项目信息能够在项目团队之间有效共享，对于项目的成败至关重要。如果一个项目计划制定好了，只放在项目经理的电脑里，其他项目成员享受不到，项目计划就起不到指导和监督作用。同时，分散在全国各地的项目成员的工作如何反馈给项目经理？这一切都需要一个好的IT平台。同时，对于组织来说，如何有效地监控项目成本和项目状态？一般来说，项目涉及的材料成本可以通过ERP系统进行记录，但如何记录和分配项目成员的工时成本是一个难题。除了良好的政策，良好的IT支持也是必不可少的。对于项目分散在全球130多个国家，且多个项目同时开工的企业，如爱立信。没有一个好的IT平台，恐怕很难监控项目的状态。
目前项目管理工具很多，但适合搭建协同平台，并能与其他系统集成的可能不多。P3在业内享有盛誉，在项目管理方面具有无可比拟的优势。研发项目上，感觉IBM的RPM功能挺不错的。但是要记住:工具本身只是工具，项目管理工具的实施必须着眼于提高人的项目管理能力。大型项目管理工具往往复杂，不好用，实施阻力大。然而，企业有必要建立一个企业项目管理系统。
四、项目经理培训体系
任何时候项目管理最重要的主体都是项目经理，如何培养项目经理始终是企业人力资源工作不可忽视的重点。现在很多企业，一提到培训项目经理，就想到PMP或者通用培训。如果参考成熟企业的做法，也许你会有更新的想法。比如爱立信1995 -1996在美国开发了项目经理胜任力模型，根据胜任力模型分解定义了不同层次的项目经理胜任力要求。根据能力要求，开发分层次的培训课程。一个完善的人力资源体系:选人/育人/用人/留人体系是项目经理培训体系中必须考虑的。另一个重要的事情也很容易被忽略。别忘了，除了培养项目经理，还有核心团队成员的项目管理能力，职能经理支持和配合项目的能力，项目发起人扮演发起人角色的能力，这些都是项目经理培养体系需要考虑的。因此，称之为企业项目管理培训系统可能更合适。
动词 （verb的缩写）项目管理文化建设
说到文化建设，可能是空洞的。但是我们可以通过一些必要的工作来影响企业文化。其中，最重要的是建立独立的项目经理职业路径和项目维度的绩效考核与授权体系。很多企业往往意识不到这一点的重要性，认为项目经理的职业道路不重要。一般企业都会有技术和管理路径，他们会把项目管理放在技术或专业路径中。实际上，从工作性质来说，项目管理是介于技术和管理之间的岗位(也就是项目经理的能力需要技术和管理等综合技能的原因之一)，技术和管理任何一方都难以体现项目管理工作的本质，造成了项目经理的职业生涯。因此，在许多项目管理先进的企业中，往往会为项目经理设置独立的职业通道。比如爱立信/西门子等。，同样项目维度的绩效考核和授权体系也很重要。很难想象，一个以项目为导向的企业，以项目经理作为企业与客户的接口，需要向公司提出一切要求，项目决策的效率会如何。客户如何信任项目经理？再比如项目经理无权考核项目组成员，项目成员由职能经理考核。项目经理如何调动成员的积极性？这是企业项目管理系统中非常重要的一部分。
行业和企业之间确实有很多差异，但在项目管理的一般实践中是相似的。如果构建一个企业项目管理体系，除了上面的，项目组织的构成，企业组织架构的调整都是非常重要的部分。但是，企业是否需要搭建一套完整的体系，完全执行企业面临的问题，把钱花在刀刃上，如何解决企业的短板，始终是企业最实际的思考。