“数字红利”已经到来——三一集团蒋庆斌访谈
01，重工制造业到了一个分水岭。
问:为了推动数字化转型，三一在2019智能制造升级上投入了近100亿元，可谓无所不用其极。这种转变的动力来自哪里？
蒋庆斌:2018，梁稳根董事长作为全国人大代表，在全国两会期间表示，三一集团下一步的竞争力主要靠数字化转型。成功了就“翻船”，失败了就“翻船”。基于我们的理解和经验，这句话的背景是传统的重工业已经到了一个“分水岭”，从这几点就可以看出来。
一是智能化改造成本下降，人力成本上升。近年来，工程机械行业的人工成本上涨非常明显。比如前几年员工月收入不低，现在一个焊工收入1000多，收入低的也就9000左右。但是，自动化和智能设备的采购成本也下降得非常快。
2011年前，买个焊接机器人至少要80万。现在买个焊接机器人只需要20万。买个机器人用一年以上就能收回投资。人口红利在逐渐消失，但机器的红利在慢慢到来。
第二，机器的技能在提高。前几年机器人技能不高。人能做到的，机器人不一定能做到。但是随着科技的发展，现在有一些工作。人能做到的机器人能做到，人做不到的机器人也能做到。
比如现在很常见的6轴焊接机器人。能手工焊的地方就焊接，不能手工焊的地方就焊接。况且，操作者再熟练，也会因为情绪、身体状况等因素而一直不稳定，但机器人的技术是很稳定的。
第三，跨越行业周期势在必行。工程机械行业是有周期性的，周期在五年左右。这个行业的管理者都在思考如何抵抗周期。如果一个时期内市场对产品的需求波动较大，对产品成本控制和质量控制是最不利的。
例如，在一个周期的高峰期，公司会招聘很多人。一旦市场需求跌到低谷，公司就不能减人，因为下一个周期又要见顶了，公司还得招人。新员工适应岗位有一个过程。当他们适应后，这个周期的高峰可能会再次过去。
此外，新员工技能不足也会带来产品质量风险。但如果企业在低谷期不减少人员，就承受不了成本的压力。如果用机器代替人，可以增强企业的抗周期能力。无论行业处于巅峰还是低谷，机器人的技能都是不变的，你不用担心它会“离开”。订单不足时，十台机器只开两台，其他八台机器只需要保养好。
第四，快速响应市场，降低经营风险。我们这个行业，除了部分产品是定制的，大部分都是生产定的。为了增加市场份额，大家都会提前生产大量的产品库，所以资金占用非常大，一旦市场下滑，风险也很大。
我们进行智能化转型升级后，生产周期明显缩短。比如我们采用MOM管理系统作为监管手段后，各个生产相关环节之间的衔接非常顺畅，各个工序的生产速度加快，整个生产周期缩短了一半。所以客户下单后，我们可以快速生产。
以前是库存覆盖市场，现在是“快速反应+适量库存”覆盖市场，在制品和成品库存大大减少。一旦市场需求萎缩，可以降低经营风险。
02、机器协调最难。
问:据说三一的数字化转型始于2007年，从2019开始，数字化转型进入“深水区”。你这个时候刚加入三一。三一泵送“灯塔工厂”项目当时升级的主要内容是什么？遇到的最大困难是什么？
蒋庆斌:升级的主要内容是制造业数字化的升级，就是进一步升级对生产中产生的数据的收集、处理和分析能力；二是制造智能化，即在自动化和数字化的基础上，利用AI能力，通过数据分析、训练和推理，对生产中遇到的各种问题做出智能决策。
我们的“灯塔工厂”不仅环保安全舒适，最重要的是，“灯塔工厂”里有很多前沿科技应用。为了更容易理解，我就说几个相关的应用场景。
一个是智能检测和产品设计优化。现在摄像头的功能不仅仅是监控，还有智能判断功能，可以判断产品的表面质量和简单尺寸。
它的软件已经智能升级。QMS质量管理系统植入后，整个生产过程都可以可视化，包括该系统中的质量检验。比如测试了多少台，判断数据是什么，这些数据和标准值的比较。
比如现在流水线把智能扳手连上网络，扭矩等实际参数就可以上传了。如果超出公差，机器会自动报警；另外需要拧6个螺丝。如果只拧了5个螺丝，就会自动报警。
最重要的是，这个过程会沉淀这些数据，也就是把物理模型变成数字模型，从而实现痕迹管理。这将带来几个好处:
第一，便于溯源，即一旦产品出现客户问题，可以追溯，例如，找出当时螺栓扭矩的实际参数。
二是可以为R&D部门开发下一代飞机提供优化依据，比如这些螺栓的扭矩是否需要达到之前规定的水平？现在安装六个螺丝，如果减少到四个，是否能达到设计要求，进而降低成本？
另一个应用场景是内部设备的互联。现在我们已经把集团的8000多台生产设备全部搬到工业互联网上，进行全面的、全过程的监控，这样就可以知道哪些是瓶颈设备，哪些是多余的、运转不足的。
如果发现瓶颈设备，要么添加，要么将其工作量调整到工作量较少的设备。这样就提高了设备的效率和利用率。
2011年，三一实现销售收入750亿元。当时三一在国内有11000套关键设备。2020年，三一的销售收入达到6543.8+0368亿元，但关键设备只用了8000多台。
当然，应用场景还是很多的。这一智能制造升级过程解决了1000多项技术问题，其中原创技术问题20多项，其中最难的是集群的协作和流程间的互联。
解决这个问题的关键是基础管理跟上，同时保证MOM和WMS软件的完美应用。目前我们已经完成了智能制造1.0版本，预计今年年底完成2.0版本的升级。
问:在智能制造升级中，你们承担了哪些任务？
蒋庆斌:刚加入31所，是智能制造方案设计负责人；担任三一泵业副总经理后，担任设计方案负责人。
方案设计是理论性的。智能设备安装后，有一个调试和达产的过程，即产品能否按照规划的技术方案生产，达到设计产能。为了推动智能化转型升级，三一之前储备了大量优秀人才。
03.关键时刻，领导躬身入局。
问:据说“灯塔工厂”建设最大的挑战就是眼前没有参照物，也就是没有东西可以学习和模仿。你还在“灯塔工厂”建设最困难的阶段接手了设计方案。
蒋庆斌:在我们这个行业，三一是第一个深度推动智能制造升级的，很多技术问题没有先例。很多项目在落地时遇到了意想不到的挑战，没能达到预期的效果。因此，部分合作供应商主动放弃，退出。
因为在他们看来，三一的智能制造升级要求太高，不可能实现。这样，我们就要以我为主继续推进这些项目。这个阶段是真正克服困难的时刻。
问:那时候你是怎么活下来的？
蒋庆斌:
第一，领袖对游戏的执着。当时，梁稳根董事长和公司总裁在每天的“午宴”上安排和跟踪“灯塔工厂”的进展；“灯塔工厂”总经理易小刚先生亲自进行技术指导；抽油部主任向阮先生亲自指挥现场。
二是绑定技术人员和现场人员的绩效。方案设计阶段主要以技术策划师为主，但落地达产要以场地为主。所以在这个阶段，对每个项目都明确了技术和生产的负责人，优胜奖，败者罚。
三是树立必胜信心。最困难的时候，我们召开了动员大会，全体人员签字宣誓。同时有助于鼓舞士气。即选择一个实力最强的团队来突破最有成效的项目，为全体员工树立信心。士气高昂，一切都将迎刃而解。最关键的时刻，各级攻坚小组很多成员都住在公司，24小时解决问题。这场“攻坚战”为三一集团培养了一批智能制造升级的技术骨干。目前集团内部其他单位的智能制造升级都是三一自己在做。
问:三一智能制造升级的整体效果如何？
蒋庆斌:从集团层面看，三一在2011年实现销售收入750亿元，当时有7万多名员工，11000套关键设备；2020年，三一实现销售收入654.38+0368亿元，但员工总数只有3万多人，关键设备只用了8000多台。
从三一泵业事业部来看，转型升级后，我们实现了更少的人性化生产，产能翻倍，厂房面积和生产周期减少了一半，今年上半年产品早期故障率下降了54%。这是智能制造升级带来的实实在在的效果。
04.数字助力“变道超车”的关键技术
问:四基础(核心基础零部件、先进基础技术、关键基础材料、产业技术基础)是中国制造业的短板，但三一在核心基础零部件甚至关键基础材料方面有很多突破。如何看待「四基」与数字化转型的关系？
蒋庆斌:就工程机械技术而言，我们应该是相当有信心的。这是大家都知道的。因为我们和国外同行在技术上没有太大差别，他们之前形成的技术壁垒大部分都被我们突破了。
当然，从某个角度来说，确实有不如别人的地方，但是从整体技术来说，我们和国外是不相上下的，有些地方还是处于领先水平。从结果中也可以看出，“2021全球工程机械制造商50强”前五名中有三家是中国企业(包括三一)。
从关键零部件来看，智能制造的升级给我们带来了“变道超车”的机遇，进一步突破关键核心技术。
比如以前需要通过实物来验证零件设计的可靠性，有问题再去更改设计。这种方法周期长，成本高，现在被通过仿真进行实物验证所取代。
另外，外企的技术积累时间比我们长很多。比如加工一个产品可能会变形。变形是多少，2 mm还是1.5 mm？
如果在以前，他们对这个问题的判断比我们准确得多。现在不同了。现在加工过程的参数和测试结果都可以通过人工智能自动采集和标记，甚至可以采集以前无法采集的数据，而且比人工采集的数据更加准确，所以相关数据得到了快速准确的积累，弥补了我们以前经验不足的缺点。
以前我在日资企业的时候，最佩服的就是戴着“金星”“银星”的技师，相当于我们的老中医。
有人问他们如何解决20个螺纹的产品尺寸偏差。他们在设备旁边问这看那就能做出诊断，甚至能听到设备的异响，就会知道这20根线是怎么产生的。这是凭经验判断的。但这种经验不容易复制，就像中医一样。
现在我们把“中医”的经验数字化了，就是把采集的数据全部可视化，模板化，便于技术传承。这就像过去测量血压和脉搏时的感觉和经验。现在和血压计测的一样多。与脉象相比，后者准确且易于传递。
05.执行力来自“慢如仇恨”
问:三一和你工作过的日企相比，有什么特点？
蒋庆斌:
一个是三个人更努力。之前，我只知道日本人很努力；三一之后我才知道三一比日企还努力。其实这种战斗精神是现在中国的普遍现象。这种追赶的精神，来自于我们超越他人的内在动力。
二是三一的执行力。“像敌人一样慢”是三一的企业理念。我们每天7:30前开早餐会，部门负责人以上参加。会议的内容很多，其中最重要的内容是质量故障的通报和分析。如果今天出现任何质量问题，相关部门必须在第二天早餐会前拿出原因分析和对策。
再比如，我们要突破智能制造升级的一个关键技术——用磁铁定位代替夹具定位。从决定采用这个方案到在市场上寻找电磁铁并试验成功，我们只用了两天时间。这些都体现了三一的执行力和效率。
06.和优秀的人在一起很容易成功。
问:你之前在日资企业工作多年，是高管。你为什么选择加入三一？
蒋庆斌:选择三一有两个原因。
一个是中国企业的快速崛起。20年前，外资企业在待遇等方面都是令人羡慕的。但现在情况变了，尤其是工程机械行业，在华企业迅速崛起。从上面提到的全球工程机械企业排名可以看出，这是大势所趋。
第二，三一的事业平台很好。在日企，我做到了部长级，是企业高管，而中国人在日企基本达到了“天花板”。另外，日企讲资历，崇尚能力至上，重视团队的年轻化和活力。只要他们有能力，就给他们一个平台。
问:能谈谈你在三一成长的个人感受吗？
姜庆斌:梁稳根董事长对人才提出了“三个特别”的要求，即特别正直、特别努力、特别胜任。这体现了三一的用人文化。
我有技术和生产管理的专业背景，也是一个想努力工作，想干事的人。我加入三一的时候正好遇到了三一智能制造升级的机会，我的亲身经历正好派上了用场。外资企业不可能把这样的平台交给中国人。
在三一，我身边有很多知名企业的优秀人才。和比自己优秀的人在一起，每天都能成长。和优秀的人发生关系更容易把事情做好。
自己的短板可以在团队中弥补，自己的优势可以在团队中最大化发挥。确定的事情安排好之后，团队才能很好的执行。可以说三一这么好的平台，这么优秀的团队，成就了我们这些个体。这也是三义的吸引力所在。最近一些外企没落的主要原因是留不住人才。
当然，加入三一也和我们内心的民族情节有关。梁稳根董事长说，我们正处在中华民族伟大复兴和第四次工业革命的交汇点。这也是我们努力工作，推动产业升级和数字化转型的最好机会。