现代企业管理的核心内容
特点:盈利，这是企业生存和发展的目的。
自治，即独立从事商品生产和服务的经济组织。
它是依法成立的，具有一定的法律形式。
管理，在生产、交换、分配等社会再生产环节中发挥作用，是管理者或管理机构通过一定范围内的计划、组织、控制和领导，合理配置和有效利用组织所拥有的资源(包括人、财、物、时间和信息)以实现组织预定目标的过程。
四层意思:第一，管理是一个过程；第二，管理的核心是实现目标；第三，管理实现目标的手段是利用组织所拥有的各种资源；第四，管理的本质是协调。
功能:实现个人无法完成的目标。
整合集体力量实现1+1 >；2。
节约资源，提高效率和效益。
提升士气，凝聚力量等等。
企业管理按照一定的管理原则和方法，对企业的人、财、物等资源进行有效的计划、组织、指挥、协调和控制，取得经济效益。
企业管理的任务是合理组织维持生产力，不断改善社会关系，自然属性与生产力和社会化大生产相联系；管理的天然属性是合理组织生产力，没有国界，可以为我们所用。
社会属性与生产关系和社会制度有关；管理的社会属性是处理人与人之间的关系，具有阶级性。
法约尔在1916中提出了管理的五大功能:计划:设定目标以及实现目标的步骤和方法。
组织:执行任务，组织人、财等生产要素。
指挥:各级各类人员的领导或指导。
协调:促进合作，做好衔接，消除矛盾。
控制:监督、检查和纠正，以确保计划目标的实现。
这些职能都是围绕组织目标的活动，可以用一句话概括:规划出意图，组织成实体，指挥努力，协调和改善环境，控制保护方向，最终实现效益。
科学管理阶段(20-40年代初)1911年泰勒发表《科学管理原理》，标志着科学管理的诞生。
理论思维:应用科学方法确定从事某项工作的“最佳方法”。
目标:提高劳动生产率(重点是基层工人的生产率)代表:泰勒；追随者:吉尔布雷斯夫妇、甘特等人(代表人物:法约尔、韦伯)法约尔《管理的五大职能与14原理》。韦伯的官僚组织理论是科学管理之父。泰勒简历的主要内容是著名的“生铁搬运试验”和“铁铲试验”科学管理。科学管理思想和方法应用案例:UPS(联合邮政公司)司机工作流程。
追随者和亲密同事:甘特图泰勒的科学管理理论因甘特图而丰富。泰勒科学管理的主要内容是:在工作方法上科学运用标准化工时，按照标准操作法对工人进行培训。规划职能与执行职能是分开的。梅奥·霍桑实验马斯洛需求层次理论(生理-安全-社会化-尊重-自我实现)赫茨伯格双因素理论(保健-激励)麦格雷戈X，Y理论现代企业制度:是以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保障，以公司制为企业主要形式，产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的新型企业制度。
现代企业制度的特征:产权清晰，权责明确，政企分开的理念清晰，组织科学，企业经营活动有整体框架。
设立原则:根据企业性质、规模、特点灵活设置；坚持统一领导、分级管理；要分工明确，便于合作；更好的军队和更简单的管理。
组织的基本形式:直线结构、职能结构和直线职能制。职能结构(事业部制)矩阵式组织形式(矩阵式结构)企业集团的组织形式(股份制)分权管理的模拟第二章战略管理的概念和特征:企业根据对企业内外部环境的分析，确定自己的使命，设定战略目标，制定计划以保证目标的正确实施和实现，并依靠企业的资源和能力将这一计划付诸实施，对实施过程进行合理有效控制的动态管理过程。
特征是:整体性、长期性、竞争性、相对稳定性、风险性、社会性、可配置性、战略管理和运营管理:战略管理:同时考虑复杂、不确定、风险大的外部环境和内部条件，整个企业整体变化显著，运营管理受环境或预期驱动:注重挖掘和利用内部条件相对简单清晰、风险较小的局部领域，注重局部专业化功能。小规模的变化是由资源推动的。一个多元化的公司往往有三个层次的战略:公司战略描述了公司的大方向，主要回答两个问题:第一，我们应该从事哪些业务和业务组合？二、如何在各个业务部门之间分配资源，保证企业整体战略意图的实现？包括方向策略和投资组合分析。
公司级战略是战略体系的主体和基础，起着统领全局的作用。
特点:基于抽象的概念，与职业战略、职能战略相比并不具体。此外，企业战略风险大、成本高、预期收益大、所需时间长，并且需要较大的灵活性和大量外部资源的投入。
业务战略业务战略通常发生在部门或产品层面。
主要回答了这样一个问题:在企业的业务领域已经确定的前提下，应该如何在各个业务领域与竞争对手进行有效竞争，获得竞争优势？特点:与公司的战略决策相比，事业部的战略风险小、成本低、预期收益少；但是，与职能战略相比，其风险、成本和预期收益都超过了职能战略决策。
职能战略职能战略是在管理战略的指导下，根据特殊的职能，将管理战略所确定的战略目标和政策加以实施和具体化。
它想回答的问题是:我们如何从各种职能的角度支持管理战略？特点:涉及的决策问题时限比较短，决策风险小，所需成本(费用)不高，涉及的活动不需要企业内部很大的协调。
稳定战略是指战略方向没有重大变化，维持目前的活动。
这种战略的显著特点是公司很少进行重大的改革或变革，具体来说，它不断地向类似的客户提供相同的产品或服务，维持现有的产销规模和市场份额，稳定和巩固现有的竞争地位。
一般来说，追求稳定战略的公司专注于生产单一产品或服务。
公司发展战略有两种基本类型:进入其他产品或行业的多样化；纵向一体化战略这些战略可以在内部通过投资新产品开发来实现，也可以在外部通过并购和战略联盟来实现。
多元化战略又称多角化或多样化战略，是指企业同时生产或提供两种或两种以上基本经济用途不同的产品或服务的经营模式。
多元化包括同心多元化和离心多元化。
相关多元化是向相关行业扩张的好方法。
求协同。
无关多元化就是进入一个与当前行业无关的行业。
采取这种策略主要是考虑现金流或者财务上降低风险。
企业外部原因1。原有业务领域的市场容量有限。市场集中度高的行业中的企业希望获得更高的增长率3。需求的多样化和不确定性，求长期收益的稳定性1。企业内部原因1。企业有剩余资源。注:1。当企业规模较小，产品和市场都在增长时，不宜采用多元化经营战略2。企业必须
3.多样化的程度。
补充:主要风险1。管理跨度增大，管理效率降低。2.进入一个新的商业领域会增加风险。3.提高企业管理者的素质。“集成”这个词指的是将几个独立的部分加在一起，或将它们组合成一个整体。
整合的基本形式有两种，一种是横向整合，也称水平整合，是指与同行业中有竞争力的企业结成联盟，目的是扩大生产规模，降低产品成本，提高市场份额，加强竞争优势，增强市场控制能力。
另一种是纵向一体化，也称垂直一体化，是生产企业与原料供应商，或者生产企业与产品销售商联系在一起的一种组织形式。
我们关注垂直整合战略。
后向一体化是指生产企业和供应企业之间的联合，目的是保证产品或服务所需全部或部分原材料的供应，加强所需原材料的质量控制。前向一体化是指生产企业与用户企业或销售商之间的联合，目的是促进产品销售，提高市场控制能力。
纵向一体化战略的优势:对于生产原材料的企业来说，纵向一体化有助于其了解市场需求，提高产品的市场竞争力。
垂直整合可以降低成本。
自制件的成本一般比外购件低，自销一般会增加利润。
纵向一体化可以加强对生产过程的控制。
纵向一体化战略的缺点:效率不如专业化生产。
企业加强自身制造和销售能力后，效率往往低于专业制造和专业营销。
流动性差。
运营资金需要更多的纵向整合，这导致了复杂的管理。收缩策略:当公司在部分或全部产品线中的竞争地位处于劣势，导致业绩低下，销售额下降时，可以采用收缩策略。
收缩是快速“止血”的努力，一般是通过全面缩减规模和成本。
巩固是实施一项行动计划，以稳定精简后的公司。主要策略有:抽回资本到战略调整策略，放弃战略清算策略，在行业内建立防御地位，使公司业绩超越竞争对手。
低成本战略是一个公司或部门比竞争对手更有效地设计、生产和销售类似产品的能力。
差异化战略是在产品质量、特殊性能或售后服务方面为购买者提供独特或超级价值的能力。
集中化战略:战略目标是行业中的特定市场。
成本领先战略又称低成本战略，是指企业在提供相同产品或服务时，成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。
成本领先是一种针对广泛的大规模市场的低成本竞争战略，要求“积极建立高效的大规模生产设施，通过经验曲线和严格的成本费用控制寻求成本降低，避免边际客户订单，在研发、服务、销售团队、广告等方面实现成本最小化。”
成本领先战略优势:65，438+0 '低成本企业可以获得高于行业平均水平的利润，这将进一步强化其资源基础，使其在战略选择上拥有更大的主动权。2 '能有效抵御来自竞争对手的阻力。3 '企业的低成本地位可以抵抗买家的议价能力。4 '无论是从成本优势还是其他方面来看，那些导致成本领先的因素往往是潜在进入者需要克服的进入壁垒。5 '能有效应对来自替代品的竞争成本领先战略风险:1 '生产技术的变化或新技术的出现。
2 '行业新进者通过模仿总结前人的经验或者购买更先进的生产设备来获得更低的成本。
“3”采用成本领先战略的企业往往专注于降低产品成本，因此很容易忽视外部市场需求的变化。
4 '受通货膨胀影响，生产投入成本增加，降低了产品成本和价格优势，难以与奉行其他竞争战略的企业竞争。
5 '用于降低成本的批量生产技术和设备过于专业化，适应性差。
在稳定的环境下，技术和设备的专业化可能不会造成太大的问题。
第三章定义了决策:管理者识别和解决问题并利用机会的过程。
决策的原则:满意原则如果你想使决策最优，你必须:1 '获得所有与决策相关的信息；2 '知道所有信息的价值；3 '预期每个方案未来的实施结果。(但现实中，上述条件往往并不满足。决策的基础:适当信息的类型；根据决策的影响进行时间划分；长期决策；关于组织长期发展方向的总体决策。
短期决策:实现长期目标的短期战术决策。
根据决策的重要性(附:管理层和决策层)，战略决策:解决组织目标、方向等重大的、全局性的问题。
管理决策:为实施战略决策而采取的战术决策。
业务决策:为提高日常工作效率而做出的决策。
根据决策的重复程度:程序性决策:解决常规问题。
有经验、程序和标准的非程序性决策:解决特殊问题的决策。
按决策的起点、初始决策、跟踪决策和按决策的主体集体决策。
优点:两个人的智慧胜过一个人的个人决定。根据决策条件或环境的可控程度来确定决策:条件可控，确定各方案的结果。
不确定决策:状态未知，每个状态的概率未知。
基于风险的决策:状态已知，每个状态发生的概率已知。
决策过程:1 '识别机会或诊断问题2 '识别目标3 '拟定备选方案4 '评估备选方案5 '选择备选方案6 '计划实施7 '监测和评估商业决策的方法:1。定性决策法是指难以量化或难以进行精确定量分析的决策。根据管理人员和专家的经验、知识、判断和勇气，
主要有以下几种方法:德尔菲法、头脑风暴法、电子会议法、戈登法、淘汰法、环比法(0-L评分法)。第四章市场营销的含义:个人和集体通过创造与他人自由交换产品和价值，从而获得所需的社会管理过程。营销是价值的自由交换，目的是满足双方的需求和要求。本质是客户需求和诉求。市场营销相关核心概念:网络营销者和准客户的需要、欲望、需求产品价值、成本、满意的交换和交易关系及营销管理:1。营销管理的本质是需求管理:1，负需求2，无需求3，潜在需求4，需求下降5，需求不规律6，需求充分7，超。忠诚值3。价值转移过程管理五大竞争理念:1 '生产理念:消费者喜欢随处可得的低价产品，因此生产性组织致力于实现更高的生产效率和更广的分销覆盖面。2 '产品理念:消费者喜欢高质量、多功能、多特性的产品，所以在以产品为导向的组织中，管理层总是致力于生产高质量的产品。并不断改进产品，使之日臻完善。3 '营销理念:如果消费者被忽视，他们就不会大量购买该组织的产品，因此企业必须积极促进销售，积极开展促销活动。4 '营销理念:实现组织目标的关键在于正确确定目标市场的需求和欲望。比竞争对手更有效地满足目标市场的期望。5 '社会营销理念:组织的任务是确定目标市场的需求、欲望和利益，并保护或改善消费者和社会福利。比竞争对手更有效地向目标市场提供预期的满意度。营销环境-宏观环境特征:1 '不可控因素2 '力量组合3 '趋势主要宏观环境因素:人文统计环境:人口、人口结构、家庭规模、人口流动性(人口学)自然环境经济环境:消费者收入水平、收入分配、消费结构、政治、法律环境、技术环境、社会文化因素五种竞争力模型:1 '同行业竞争者(细分市场竞争)、2 '潜在新竞争者(流动性威胁)、3 '替代产品(替代产品威胁)、4 '客户(购买力消费市场分析:消费市场分析-影响因素1 '文化因素:文化亚文化社会阶层2 '社会因素:参照群体的家庭角色和地位3 '个人因素:生活方式个性和职业经济和环境的自我概念在年龄和生命周期阶段4 '心理因素:激发感性学习信念和态度的STP策略:1、目标营销三步曲[市场细分1。确定细分变量和市场细分2。勾勒细分市场的轮廓][目标市场选择1。评估每个市场的吸引力。选择目标细分市场][市场定位1。为每个目标细分市场确定可能的定位概念。选择、开发和传达选定的定位概念] 2。市场细分1 '市场细分和共同变量:地理变量、人口统计变量(年龄、性别、收入、职业、教育程度)、心理变量(性格、生活方式)和行为变量(购买时间)2 '有效市场细分的要素:可测性、充分性、可及性、差异性和可操作性3。目标市场选择1 '评估市场细分65438。细分市场的结构吸引力2)'企业的目标和资源3)'细分市场的规模和发展前景2 '选择细分市场的五种模式单一市场集中/选择性专业化/产品专业化/市场专业化/完全进入4。市场定位产品:能提供给市场满足人们欲望和需求的任何东西，包括物件、服务、场所、组织、理念、创意等。
五个层次的产品:核心利益/基础产品/预期产品/附加产品/潜在产品。产品组合决策:产品线决策的四个尺度:分析方法:销量和利润分析，BCG法/产品线相关决策。品牌决策:品牌定义:一个名称、术语、标志或设计，或它们的组合应用，目的是识别某种产品。
品牌的六个层次:属性/利益/价值/文化/个性/用户服务特点:无形性/不可分离性/可变性/可蒸发性。定价策略:1。定价流程:选择定价目标-测量需求-估算成本-分析价格成本和竞争对手的条款-选择定价方法。价格调整【地域定价价格折扣和折扣差别定价心理定价策略】3。企业价格的变化【降价注意点①低质量陷阱②脆弱的市场份额陷阱③荷包加价法陷阱①利用产品和服务分离价格②降低折扣】4。对竞争对手价格变化的反应【维持原价和维持原价并用非价格手段反击和跟随降价，并保持价值不变，提价和推出新品牌围攻竞争对手和推出更便宜的产品进行竞争】渠道决策:选择渠道成员/鼓励渠道成员/评估渠道成员/完善渠道，安排促销组合:广告/促销/公关* * *和宣传/人员促销/直接营销第五章狭义的生产过程:指生产过程，是将原材料加工并使之变成成品的一系列生产活动。
广义上是指企业的生产过程，从生产技术的准备到产品的生产。生产技术准备是基本生产过程，生产服务过程是附属生产过程。生产管理的任务是通过生产过程的合理组织和生产资源的有效利用，及时、适当、负担得起地生产出社会所需要的产品。
合理组织生产过程的要求:生产过程的连续性/并行性/比例性/生产过程的平衡(节奏)/柔性生产管理的内容:生产战略决策；生产系统设计管理；生产系统运行管理；生产系统维护和创新管理；生产系统决策流程:首先是生产系统功能目标决策，包括根据用户需求和企业竞争战略定义产品功能，然后按产品将这些功能转化为生产系统的功能目标。
其次，生产系统结构决策是根据既定的系统功能目标和生产系统固有的结构-功能特性来匹配生产类型，通过调整系统结构和非结构要素来实现。
生产系统的功能目标:创新、质量、柔性、成本、继承和交付。生产系统的结构——功能关系的特征:单一对应、矛盾功能、极端优势。第六章后勤学最早是由美国少校约翰西·贝克(1905)提出的:与军备的运动和供应有关的兵法分支叫做后勤学。20世纪80年代初，中国从日本引进了物流的概念。物流定义:现代物流。成品从起点到终点的整个过程都伴随着相关信息的有效流动。第三方物流的特点:信息网络化/关系契约化/功能专业化/服务个性化。物流活动的构成:运输\储存\搬运\配送加工\包装\信息质量:一组固有特性符合要求的程度。产品质量是指产品能够满足要求的特性，包括性能、可靠性、寿命、安全性和外观质量。经济质量管理发展阶段:一\质量检验阶段二\统计质量管理阶段三\全面质量管理阶段特点:40年代以前是质量检验阶段，只能事后检查产品质量，不检测产品质量。因此，质量检验不能提高产品质量，只能淘汰次品和废品。
全检成本高，不适合批量生产。
在40年代和60年代，质量管理从检验阶段发展到统计过程控制阶段，并通过使用阿歇特过程质量图进行质量控制。
阿歇特认为产品的质量不是检测出来的，而是生产出来的，所以他把质量控制从检验阶段提前到生产阶段，实行过程控制。
采用抽样检验以适应大批量生产。
保姆法甘提出了全面质量管理理论。
将质量控制延伸到产品生命周期的全过程，强调全员参与质量控制。