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在日产的年度股东大会上，上任半年的CEO内田感受到了来自各方面的巨大压力。公司的管理风格、董事会成员的薪酬制度以及日产股价暴跌等话题被频频摆在台前。在场的股东似乎对即将实施的新复兴计划缺乏信心。

这是去年5438年6月+2月上任以来，内田与股东的第二次交锋。在今年年初召开的特别股东大会上，很多人对新的高管团队表示怀疑。在两次面对面的会议中，与会者公开表达了对戈恩时代的怀念，有人甚至在现场直言，被起诉的前董事长具有出色的领导能力。

路易十四曾说:我是国家。

对于过去的江湖，戈恩就是日产。

现金流风险、经营压力、销量和股价暴跌，日产正面临20年来最艰难的黑暗时刻。而这个曾经像路易十四一样存在的日产救星卡洛斯·戈恩？Ghosn)，在被部分日产人怀念的同时，他一手主导的产品和市场路线正在被这里的新领导层推翻和否定。

看来现在的日产很乱，戈恩执政的时代很失败。从意气风发的1999到被全盘否定的2019，也就20年，就像一个残酷的周期律。随着日产复兴后的黄金时代，戈恩在日产的艰难处境下也招来了一系列批评。

20多年来，在荣耀加冕之前，“成本杀手”在自己人的反叛下，提前感受到了胜负的悲凉。那么，日产现阶段的困难和尴尬，有多少是戈恩的锅？戈恩时代真的像西川宏和内田诚二反复强调的那样不堪吗？应该如何评价戈恩拓宽产业观察领域的功过？

戈恩时代的“清算”

根据日产2020财年3月(2019年4月-2020年3月)的业绩报告，最终损益为6712亿日元的赤字，是2009财年3月后的11年，赤字几乎等于之前的6843亿日元的赤字。目前日产处于营收和利润的V型底部，这是我们讨论戈恩时代后续影响及其管理运营“遗产”的基础。

对戈恩的“清算”否定可以追溯到他的第一任继任者西川裕仁。这位与戈恩并肩作战多年的“战友”，在深陷牢狱时首次与后者划清界限，并多次提及告别戈恩思维的“选择与专注”策略。面对2019以来令人头痛的财务数据，何

后来西川宏提前下课，内田的团队上台，二把手管润走了。这里就不赘述了。但值得一提的是，内田和首席运营官古普塔(阿什瓦尼？Gupta)共同规划的中期发展战略，关系到公司未来十年的转型。无论是改革框架还是“有所为有所不为”的市场拓展方向，都将对戈恩时代的否定推向了新的高潮。

日产对戈恩的否认，

权力？88计划是一条主线。

2011，日产正式发布？“权力？88"?该计划为加速日产在六年内(2011财年至2016财年)的全球业绩增长，包括新兴市场和细分市场的业务扩张，制定了宏观框架和纲要。

按照戈恩的计划，要上台？到2016年底，实施“88战略”时，日产要实现8%的全球市场份额和8%的可持续经营利润率。遗憾的是，这两个目标都没有实现。

西川裕仁执政短短半年，不仅全面否定了戈恩的Power88，而且计划的后续，也就是戈恩的新战略日产？m.o.v.e.to？2022也被推翻。他在多个公开场合反复强调，在推动Power88性能提升的过程中，戈恩为日产埋下了祸根，这是极其短视的。

比如日产最大的市场是美国。美国一直是日产最大的利润来源，但这几年这个市场的表现并不理想。日产将美国的负面反馈归因于戈恩的激进扩张。西川裕仁和内田诚一都认为，戈恩在美国的新车销售模式为了获得更大的市场份额，推行超出行业平均水平的激励措施，加上让终端以价格换数量的野蛮生长，已经越来越畸形。

另外，在权力方面？“88计划”期间，戈恩为了抢占更多新兴国家的市场份额，在2014重新启用了日产的低端品牌达特桑。

因为戈恩的推动，达特桑重启了在印度市场的销售，同年开始在印尼等多个新兴国家销售。目前，其渠道网点已覆盖俄罗斯、南非、巴西、印尼等9个国家，在全球拥有印度、印尼、俄罗斯三大生产基地。

当时戈恩对达特桑寄予厚望，希望该品牌能成功抢占40%的细分市场。但现实是，达特桑的核心车型在整体销量上已经落后于竞争车型。比如印度市场，该品牌2019上半年销量已经彻底减半。

由于达特桑销量长期低迷，西川宏在他的决策改革中直接将该品牌定义为戈恩时代的负资产，该品牌的产能将会减少。印度成为第一个动刀的地区。

在内田新政中，逐步收缩和淘汰达特桑被视为降本增效的重要一环。首先从印尼撤出，然后计划关闭另一条生产线，通过削减营销、R&D和其他成本来实现降低的支出目标。

上半场和下半场

只有撕掉戈恩“救世主”的神圣标签，跳出对一个时代的简单感性审判和对这位“商业天才”的一维崇拜，才能提出关于日产复兴、内斗乃至结盟、跨国阴谋论的更重要问题:如何公正评价戈恩的功过是非。

戈恩为日产分成了上半场和下半场。

日产在1999中是什么地位？净债务总额超过200亿美元，超过2万亿日元，你快死了，你会感激戈恩的帮助。这一历史背景决定了在1999之后的很长一段时间，也就是戈恩为日产扭亏为盈的前半段时间，其首要任务是为公司续命，开源节流。

也正是在这个阶段，戈恩将成本控制做到了极致，“成本杀手”的名声并不是虚的。他推翻了之前的供应链，重塑了价格体系，砍掉了冗杂的产品线，启动了大刀阔斧的改革，开始改变日产的产品思路，向市场上受欢迎、利润更高的车型倾斜。

众所周知它创造了“日产复兴”的奇迹，在此不必多言。然而，当时间线设定到后半段，戈恩面对的不再是一个手忙脚乱的日产，而是一个雷诺主导的联盟。现阶段戈恩对雷诺利益的考虑必然优先于日产。

雷诺-日产联盟摇摆不定的本质问题是地位、权利、实力的不对等。日产的基础比雷诺强(主要指产品对市场的适用性，而不是技术)，但十几年前被收购整合时陷入了财务困境。急着求医又体弱多病的尼桑会欢迎雷诺进屋。一旦实力更强的日产回心转意，两者的资本关系将在瞬间转化为“不平等待遇”:

雷诺持有日产43%有投票权股份，日产持有雷诺15%无投票权股份。在形成鲜明对比的前提下，谁要是把自己放在日产的位置上，肯定会坐立不安。在结盟十几年的节点上，日产已经甩开了雷诺的强势。之前如果不是戈恩这种铁腕实力派人物打压双方在“势”上的不平衡，联盟早就分崩离析了。

正因为如此，联盟的利益摆在我们面前。戈恩自然需要在运营决策上利用雷诺打压日产，以维持联盟的稳定，而日产的利益与联盟的利益并不相同。

同样是在后半段，戈恩的“工作”在“翻身”。对联盟来说，戈恩是英雄，但对日产来说不一定。

只要联盟不解体，长期的衍生结果很可能是随着雷诺和日产实力对比的不平衡，从雷诺-日产变成日产-雷诺。正因为如此，以权谋私，财务失误，只是阴谋论者给的借口。当不平衡越来越严重的时候，像戈恩这样的强势领导也会因为压制平衡而给自己埋下祸根。

评价的出发点不同，功过自然不同。

是对是错，要看具体的时间和位置。

值得一提的是，作为最高舵手，戈恩的确要对一些关键决策负责，但就像一棵大树，戈恩和领导层埋下的祸根，却少不了别人的浇灌和灌溉。就像“雷诺吸血日产”事件，有戈恩的参与，但也有法国现任总统、法国前经济部长马克龙(Emmanuel？Macron的影子)。

有过成功，成功就是成功。

戈恩为日产做了什么？

首先是对全球汽车市场的误判。

2019上半年以来，日产全球裁员一万人，两年砍掉十余家工厂，降低产能以提高实际开工率的新闻屡见报端。

今年5月底宣布V型复苏的Last stand，决心将全球产能缩减20%，并计划将一线工厂开工率提升至80%以上，在生产端“动刀”。其实对于日产来说，540万辆的产能是一个合理的数字，但现阶段公司产能已经严重过剩，全球产能已经达到720万辆。

除了全球近200万辆的产能过剩，日产还计划在2023年将车型总数从69款减少到55款以下，这意味着未来几年将有近20%的车型被逐步淘汰，直至走入历史。日产过去一年的所有“瘦身”措施，包括今年公布的最新中期计划，都可以追溯到戈恩对汽车市场和日产过去十年业绩的高估；现阶段不得不采取“选择集中”的策略，逐步放弃欧洲等非重点市场，收缩到中美日三大核心市场，这与戈恩盲目向新兴国家扩张不无关系。

其次，是“科技日产”的弱化。

近年来，“科技日产”的光环逐渐褪去，日产品牌溢价逐渐下降，被越来越多的车迷和业内人士所诟病，而这一切，戈恩的低价运营模式和以低价换销量的路线也难辞其咎。甚至可以说，“科技日产”的形象在戈恩时期逐渐崩塌。

其实日产当年的技术优势并不比同为日系的丰田和本田逊色。早在上世纪80年代，日产就率先发起了广受欢迎的“901运动”，打造“90年代全球第一汽车技术领导者”，而日产打造的性能车，著名的VQ发动机，被誉为“战神超跑”的G-TR，全盛时期都是日系。

但日产加入联盟以来，努力提高零部件和平台的通用性，产品成本有所降低，但表现平平。过去辉煌的技术标杆都经历了“最后的黄昏”，要么被搁置，要么被削弱，要么核心的R&D部门被解散，短期有利于提升企业利润，长期不利于品牌形象。

丰田依靠TNGA在日系车辆架构和技术领域驰骋。在燃油车平台时代，TNGA架构通过GA-C/GA-K/GA-L等平台实现了车辆底盘的模块化，而当大众推出MEB、戴姆勒发布MEA时，丰田也推出了e-TNGA架构。和TNGA内部公司体系一样，e-TNGA也超越了车载平台的层面。

现在笔者身边很多消费者对汽车知识并不精通，但只要听到丰田，尤其是TNGA架构的新车，就忍不住觉得这是一辆好车。就新卡罗拉和新雷凌，很多人来要车模，但车型都被定为“卡罗拉/雷凌”。

本田之前的“地球梦”和现在的“i-MMD”不仅在技术优势上比日产VC-Turbo有故事和干货可讲，更重要的是本田的技术知名度也比日产高。目前i-MMD搭载的车型很多，VC-Turbo车型很少。综上所述，成本控制优势最大化的结果，虽然利润和营收报表更加光鲜，却拖累了“科技日产”的长远发展。

戈恩下半场的“传球”，实质上打破了日产内部以及日产与联盟之间的“平衡”。上世纪末，戈恩以“成本杀手”的高度合理化实现了关于利润的内部“平衡”，但十几年后，又出现了新的“失衡”。如果继续用老办法推动日产的发展，势必无法实现新一轮的“平衡”。

对于戈恩这样的传奇人物来说，它为当年的日产力挽狂澜，让曾经奄奄一息的制造业巨头起死回生；在权力巅峰的后半段，在不同的岗位，不同的业务背景，可以说成功就是成功，成功就是成功。时势造英雄，也就成了阶下囚。但是，这辈子，英雄们为日产做的更多。

本文摘自《汽车公社》杂志7月刊封面故事。

文/北岸

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