山西国企“六定”改革系列——固定机构:如何优化国企组织结构建设
作者:祖薛梅，中天华普高级项目经理
一、梳理“固定机构”政策
1.省属企业:要求实行“小总部”、“大部门制”管理，规范省属企业总部机构名称，严格控制集团机构数量和人员。要实施标准化、扁平化管理，推进企业管理标准化，实施对标达标，推进企业瘦身健体，减少管理层级，全面提高企业整体素质。到2020年底，省级集团总部机构减少35%左右，内设机构减少50%左右。
2.市属、区属企业:实行“扁平化、小机关、大基层”管理，建立服务中心，实行行政、财务、人力、采购集中管理。结合企业的功能类别、资产规模、人员总数、管理范围、管理水平和发展历史，综合确定企业内设机构数量上限，严格控制内设机构数量。机构数量要向直接产生经济效益的机构倾斜。企业内部机构不再使用“部门”、“事业部”等行政名称，一般称“办公室”、“部门”、“中心”。到2020年底，市属、区属企业内设机构减少35%，其中，内设机构超过10的，减少50%。
3.山西某省属企业集团向基层单位下发的改革要求:精简高效设置机构，结合集团战略规划、业务架构和管控模式，合理设置内设机构，减少部门和职能重叠，实行“小机关大部门”管理，实行扁平化管理。按照现代企业治理的要求，淡化了行政色彩。取消二级内部机构，机构设置向安全生产和成本控制倾斜。
从上述各级政策来看，山西省、市、区属企业和企业集团所属基层单位思想上衔接，行动上同步，认识上高度统一，全面推进了机构改革的高效实施。
第二，如何“确定”这个“机构”？
“定组织”实际上是对企业的组织进行优化，使组织具有精简、高效、灵活反应的能力。众所周知，组织是企业为了实现组织战略目标而采取的分工合作制度。也是企业组织的在职、责、权的动态结构，是企业系统的骨架。其设置是否合理，直接影响企业的效率和效益。
说到国企的组织机构，很多人的印象是“机构臃肿，职责交叉，权责脱节，效率低下”。山西省“六定”改革的首要任务是从“定机构”入手。从政策要求可以看出，这个固定机构的基调是“瘦身健体”。那么企业如何高效精简设置机构呢？具体有哪些思维方式和操作方式？
1.“固定组织”的前提基础
在以往的管理咨询实践中，机构的精简优化首先要围绕集团、分子公司的发展战略和产业布局，从管理层级、管理范围、职能设置等方面进行全面的组织诊断。只有充分明确问题，确定总部与分子公司之间的管理职责和责任，结合政策要求，才能系统地开展组织优化工作，达到理想的预期。
在组织优化过程中，要考虑整体与局部、长期与短期、内部与外部的关系，确保组织设置的系统性、整体性和协同性，实现各业务板块之间的协调发展，促进集团整体价值最大化。集团总部要加强宏观调控，做好自上而下的组织架构规划设计，整体推进，确保各业务板块机构设置规范。
同时也要注意组织的稳定性是过度的还是稳定的前提。稳定目前的经营和生产管理活动，建立一个有一定稳定期的组织，能够平稳地从旧组织过渡到新组织，人员的岗位调整平稳过渡到新的部门和岗位，不适合原岗位的人员平稳分流等。
2.“固定机构”的几种常见操作方法
①通过优化总部的功能定位来简化组织:企业集团可以根据总部的功能定位和管控方式的变化，对组织进行优化调整。例如，如果一个企业把战略管理职能作为集团总部的首要职能定位。那么，企业的管控模式将围绕战略管控来推进业务分类管控。企业应在统一战略方向的前提下，加大对基层单位的授权，根据不同业务类型的特点进行差异化管控。同时，更加注重对基层单位和一线业务的支持和服务，围绕业务发展需要，整合优化总部机构设置。
在央企改革的典型案例中，中国联通通过优化职能定位，精简总部架构和职能。通过案例分析可知，中国联通在优化总部时，首先是基于“三个一切”(一切为了客户，一切为了一线，一切为了市场)的理念，对其职能定位进行调整。集团总部负责战略管理、集约化运营和支持响应，打造“小管理、大运营、强协同”的组织架构，建立面向客户和市场的倒三角服务支持体系，为一线提供服务。
其次，做好业务细分和分类管控，区分基础业务和创新业务。比如基础业务(4G业务、固网宽带等)的管理水平。)被压缩，严格控制管理部门和人员数量。在完善责权对等机制的基础上，积极授权，推进外围一体化，将资源下沉到一体化网格中，赋予小CEO人权使用权，对“小承包”改革后的资源进行考核和分配，加强对一线的服务支持，使管理部门和业务一线的利益一致。深化创新业务(智能家居、物联网、金融支付等)市场化。)，以设立子公司、事业部等不同形式开展创新业务，实行去行政化运作、市场化结算，并匹配相应的激励约束和考核退出机制，不断搞活机制，激发活力。
集团职能定位和管理模式转型后，中国联通加强了资源共享和能力重用，按照基层整合、上层集约化的思路对总部进行了调整。市场线方面，强化大市场统筹体系，市场部协调市场前端相关管理部门，形成面向客户的服务合力；支撑线方面，在运维、施工、IT支持、物资采购等领域进行集约化运营，提高生产效率；从职能条线来看，有综合部、人力资源部、财务部、审计部、法律部、党群部、纪检部、工会等部门。另外，管理部门与生产单位分离(如电子渠道中心、金融享受中心等。)主要从事销售或生产经营职能，并能定量考核和明确核算的。
(2)通过建立* * *服务中心精简组织:* *服务是经济全球化背景下的一种新的组织形式和管理模式，适用于比较大的集团公司或跨国公司。一般情况下，集团化、国际化的企业规模大、业务广，集团总部和分子公司相对独立，容易形成信息孤岛。同时存在综合资源利用效率低、集团管控薄弱等问题。而* * *享服务则是将分散在集团内部所有子公司、事业部的相同、重复的职能集中起来，成立专门的运营部门，优质、高效、低成本地为所有子公司、事业部或部门提供统一、专业、规范的服务的运营模式。为了实现规模经济、协同效应和成本节约，从最初的财务领域逐渐延伸到人力资源、采购、IT、客服、法务、研发等业务领域。
比如国内最大的通信设备公司中兴通讯，是第一家在金融领域建立企业金融服务中心的企业。通过设立财享，撤销集团下属成员单位财务部，剥离成员单位日常报销、审核、核算、报表编制等职能，集中到财享服务中心，分子公司相应的财务岗位也一并撤销。在金融享受中心的组织设计上，中兴通讯展现了集中化的设计理念:将分散在各地的金融人力资源聚集起来，统一调度；打破了原有财务组织框架中一个成员公司、一个财务组织的限制，组建了一体化的财务基础服务团队，减少了业务流程中的机构和人员数量。
再比如，已经发展成为全球化公司的海尔集团，建立了全球化* * *服务管理模式。在组织设置上，打破了事业部制的原有组织架构，以内部“市场链”为纽带实施业务流程再造，对组织架构进行战略性调整，将原属于各事业部的财务、采购、销售业务全部剥离出来，成为独立的商流推进部、物流推进部和资本推进部。将人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门从业务总部分离出来，成立独立的服务公司。整合后的流程相当于把原来各事业部的一些类似的企业活动变成了* * *享受的服务中心。比如物流推进总部成立后，将原来分散在各个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送等职能统一整合，成立独立的专业物流公司。集团所有产品、零配件、包装原材料均由一个采购部门采购，通过统一采购平台实施高度集中的全球统一采购，实现了组织的瘦身、成本的节约和采购资源的高享受。
③合并职能相近或工作关联度高的任务，精简机构:实现机构精简最直接的方法是降低机构的运营成本，但需要全面梳理业务和管理条线的工作流程，合并职能相近、工作关联度高的任务，从而精简机构。例如，中国石油在组织优化过程中，对分散在不同部门的相同和相近的职能和职责进行了梳理和整合，减少了部门职责的重叠，加强了工作协调，提高了组织的运行效率。具体措施:将质量标准管理部和安全环保节能部合并，成立质量安全环保部，形成集中统一、协调受控的质量、计量、安全环保节能管理体系；将标准化职能纳入科技管理部门，促进科技成果有效转化；撤销装备制造分公司，将其装备管理职能并入物资采购管理部；优化监管资源，建立健全联合监管机制，理顺分散的发展战略研究和软科学研究职能。
(4)通过“一个机构，多块牌子”的组织设置模式精简组织架构:比如审计、法务、纪检监察合署办公。合署办公不仅是目前国企的普遍做法，也整合了企业的监管力量。事前预防、事中控制和事后问责是内部审计、法律事务和纪检监察的共同原则，但侧重点不同，单独行使职能无法达到理想的监督效果。如果将它们有效地整合和聚焦，可以更有利于加强企业监督和控制，促进管理手段和管理效能的提高，精简机构。
当然，精简机构的方法还是很多的，企业在优化的过程中也会结合运营，但重要的是要经过深入的分析，要贴合企业的实际情况。从组织设计和变革的角度来看，精简组织是手段，组织效率是目的。精简是为了高效率，高效率也需要精简；精简必须服从和服务于高效的组织和运作，必须符合精简机构的原则。因此，参与“六定”改革的企业在“定机构”的过程中，要正确认识精简与高效的关系，结合企业实际情况精简和设置高效的机构，杜绝为精简而精简，避免不加分析地简单合并和组合，这不仅会破坏组织运行的效率和效果，还会造成机构的频繁变动和资源的浪费。
作者:祖，中天华普高级项目经理。4年企业管理咨询经验，具有5年以上华润万家等知名企业企业管理实践经验，理论功底扎实，国内多家大型国企咨询管理经验，擅长人力资源全模块管理。服务过的典型客户和项目包括但不限于:国网安徽省电力公司(基于“积分制”考核的团队激励约束机制建设咨询项目)、北京新航城控股有限公司(人力资源规划咨询项目)、广西投资集团方圆电力有限公司(战略、控制、组织与薪酬绩效管理项目)、武汉长青阳光幼儿园(组织、流程、绩效管理优化项目)， 国网河南经济研究院(胜任力模型构建及团队能力提升规划研究项目)、山东金桥集团(全面管理提升项目)、湖南永州公交集团(企业文化建设项目)、咸阳宝石钢管钢绳股份有限公司(战略落地指标体系建设项目)、泰山电力股份有限公司(组织结构、薪酬与绩效体系设计管理咨询项目)等。