青岛啤酒
青岛啤酒是山东青岛啤酒的产物，山东青岛啤酒是中国最早的啤酒厂，原名英德啤酒公司，创建于1903，是目前中国最大的啤酒厂，规模大，产量高，品质优。在第二届、第三届全国品酒会上均被评为国家名酒，并获得1980国家优质产品金奖。它不仅闻名中国，而且闻名世界。出口到30多个国家和地区。
生产方法:
1.原料选择:(1)大麦:青岛啤酒的原料是选自浙江省宁波、舟山地区的“雷公藤大麦”。这种大麦皮薄、粒大、淀粉丰富、蛋白质含量低、发芽率高，是酿造啤酒的上等原料。(2)酒花:青岛啤酒所用的优良酒花都是由工厂自己的酒花基地精心培育的。它具有花梗大、花粉丰富、香味浓郁的“青岛大花”，能使啤酒更加清澈透明，具有清爽的微苦和酒香，延长啤酒的保质期，从而保证啤酒的正常风味。(3)水:青岛啤酒的酿造用水是著名的崂山矿泉水，水质纯净，口感香甜。是“清澈的山泉水”，起到了很好的软化啤酒口感的作用，赋予了青岛啤酒独特的风格。
2.生产经营:青岛啤酒好是因为酿造工艺“三定”，技术管理严格。“三定”就是定原料、定配方、定生产工艺。严格的技术管理和细致的操作，所有不合格的原料都是绝对没有必要的，发酵过程必须严格遵守卫生法规。对于后发酵的二氧化碳，应严格保持规定的标准，过滤后的啤酒中的二氧化碳应处于饱和状态。产品在出厂前，必须经过全面的分析、检测和感官鉴定，才能出厂。因此，该酒的质量达到了历史最好水平，超过了国家标准。
产品特点:青岛啤酒是中国名牌产品，属于淡啤酒类型。该酒呈淡黄色，清澈透明，富有光泽。白酒注入杯中，泡沫细腻洁白，同时打开，持久厚重，久久有微小气泡从杯底不断升起。饮用时，酒体柔和，有明显的酒香和麦芽香，具有啤酒特有的爽口苦味和杀伤力。酒中含有人体不可缺少的碳水化合物、氨基酸、维生素等多种营养成分。经常饮用有健脾和胃、帮助消化的作用。原麦汁浓度为12度，酒精含量为3.5 ~ 4度。
青岛啤酒工程有限公司是隶属于青岛啤酒集团(www.tsingtao.com.cn)的国有企业，由一批长期从事啤酒行业的专业技术人员组成，是从事啤酒工程的专业化公司。
该公司包括:
工程安装公司——专业从事啤酒厂工程的安装；
微机自动控制系统开发部——专业从事啤酒厂糖化发酵微机自动控制系统的设计与安装；
啤酒包装容器厂——专业设计、生产、销售各种啤酒保鲜桶、生啤酒桶；
中日合资啤酒厂设备厂——专业制造发酵、清酒、酵母、CIP等各种啤酒厂罐体设备，以及酵母膨化、麦汁充氧、高浓度稀释、罐顶装置、喷嘴板等设备。该公司在东洋技术研发方面拥有超过40年的技术经验，制造真空冷冻干燥设备(FD)。
目前，公司已经形成了一个具有相当规模和水平的专业公司，由设计、制造、安装、调试组成。
100多年前德国占领山东的时候，远在他乡的德国兵因为没有啤酒喝，写信给德国皇帝(当时不知道是谁)诉苦。因为那个国家所有的人都喜欢啤酒，皇帝似乎很了解它，所以他用海船把酿造啤酒的设备带到了青岛。德国作为啤酒之国，啤酒的科技类型已经成为文化属性，所以其酿造设备当然是上品。运到青岛的这套设备属于拉格啤酒酿造设备。所以从品类上来说，青岛啤酒属于德国拉格。除了设备，还有两样东西很关键，一是麦芽，二是水。当年的麦芽应该是山东本地麦芽，跟山东人一样。用来描述这一特征的流行英语单词是robust。这个词是几年前用在乐百氏纯净水上的。水呢？现在是崂山的春天。哇哦。
这个不经意的事件成就了中国乃至整个远东地区最好的啤酒，没有“一个”——只有一个。
6月28日，由世界品牌实验室和世界经济论坛联合主办的世界品牌大会在北京举行。大会上发布了2004年“中国最具价值品牌500强”榜单，其中青岛啤酒以31排名。
与此同时，青岛啤酒以654.38+068.73亿元的品牌价值评估位列啤酒行业第一，继续在国内啤酒市场上独占鳌头。
然而，在这繁花似锦的时刻，被遗忘的往往是花朵成长的艰难过程。
在青岛啤酒从贵族品牌向大众品牌演变的过程中，很多人质疑其“做大做强”的策略，即外延扩张、低成本的策略，认为这将使青岛啤酒背负起扶持小啤酒厂的沉重负担。“贵族”品牌从此不高贵，能否带领青岛啤酒走向辉煌还是未知数...
事实上，青岛啤酒作为中国啤酒行业唯一的全国销售品牌，很早就想成为国内啤酒消费市场的领导品牌。但在1997年，其市场份额仍然处于不佳地位:其他国产品牌占67%的市场份额，合资品牌占31%的市场份额，他们只占2%的市场份额，而海外品牌已经有90多个。所以，要让青岛啤酒成为国内啤酒消费市场的领导品牌，谈何容易？
然而这就是当时中国啤酒市场的现实。青岛啤酒虽然只有2%的市场份额，但在当时的中国啤酒企业中，市场份额是行业第一，可以算是行业翘楚。
然而，一个企业的经营战略往往可能受到某种环境变化的启发。
1996年底，山东省政府制定了旨在培育八大重点企业集团的十项政策措施，青岛啤酒集团位列其中。“十条措施”中，诸如“享受“优化资本结构”试点城市和建立现代企业制度试点企业的优惠政策”、“同级财政部门当年实际缴纳的所得税全部返还企业，以增加国有流动资金”等优惠政策颇具吸引力。
1997期间，为改变啤酒行业效益低下、结构性矛盾突出的现状，促进全行业升级，中国轻工业联合会正式发布《啤酒行业产品结构调整方案》。明确指出，在企业组织结构调整中，立足于现有企业的改组改造，集中力量选优扶强，支持大企业大集团发展壮大，增强竞争力。2000年左右，青岛、珠江、燕京年产量合计将达到400万吨，占全国的20%；支持骨干啤酒企业合理扩大生产规模，希望国家采取暂停被兼并企业债务等措施，支持集团化发展；与地方政府合作扶持重点企业，进一步减少我国啤酒企业数量。
可以说，上述环境激励了青岛啤酒实施外延扩张和低成本战略，但环境背景的这种变化，其实并不是支撑大企业、大集团的灵丹妙药，而只是催化剂。最关键的是，虽然他激起了青岛啤酒、珠江啤酒、燕京啤酒的遐想，但那些身为诸侯的薛华、重庆、金星、哈尔滨、东西湖、钱江、蓝带、宣化、圣泉、金龙泉、金雪、豪门、蓝剑、黄河、金士柏、宝鸡、趵突泉、民乐等啤酒厂商也有自己的想法。就这样，一场中国啤酒市场的跨越式赛跑开始了。
因此，中国所有的啤酒制造商开始了一场前所未有的较量。大厂商靠品牌加大促销力度，靠规模求效益，中小厂商则寻求地方保护、减免税低价抢市场，寻求出路。导致行业利润极其微薄，市场上单瓶啤酒葡萄酒的价格还没有塑料瓶纯净水的价格高。
其实每个啤酒企业都有自己的秘密，青岛啤酒也不例外。计划经济时期，青岛啤酒产品享誉国内外，一直是高档啤酒国内市场份额的领头羊，覆盖全国各地。这种覆盖模式主要依靠国有商品批发和经销单位——糖酒公司来运作，而在过去的计划经济时期，糖酒公司相当于履行产品经销职能，根据国家计划，源源不断地将青岛啤酒输送到全国各地。但由于从计划经济向市场经济转型，这个糖酒公司只能是一个过渡单位，生命力不大，注定在不久的将来解体或私有化。所以不仅是青岛啤酒，国内其他啤酒厂商也在思考同样的问题，那就是未来的啤酒市场只能靠啤酒厂商自己去开拓。因此，当时的燕京和珠江啤酒早已开始借助自身优势(在周边啤酒企业中，其生产设备和技术处于领先地位，从而保证了产品质量)开拓本地啤酒市场，他们规划并只能走一条“先壮大本地市场，再拓展国外市场”的道路。同时，主要是因为北京和广东在经济、人口和消费方面在全国都处于优势地位，如果各自占据当地的市场份额，收益将是可观的。
但是青岛啤酒不仅没有这个地缘优势，而且意识到危机来了，尤其是在市场拓展上。正如彭先生后来说的一句经典的话:“青岛啤酒是第一个进入市场的，却是最后一个踏入市场经济的。”当时青岛啤酒市场开拓能力的薄弱直接显露出来，具体体现在以下几个方面:第一，青岛啤酒已经知道未来的啤酒市场只能靠厂家自己去开拓，青岛啤酒一直没有自己专门的销售公司，一时之间很难跟上现实市场的变化，更何况拥有一支专业的啤酒销售团队不是一年左右就能完成的。二是各地糖酒公司的解体或私有化，相对分散或瓦解了青岛啤酒的经销网络和经销渠道的力量，为一批新崛起的个体经销商提供了依托本土啤酒品牌发挥价格优势从而发展壮大的机会，这必然会减缓青岛啤酒成为国内啤酒消费市场领导品牌的步伐。再次，啤酒产品因为成本、质量等因素，被认为有一定的销售半径。然而青岛啤酒位于山东省青岛市，在山东半岛的最东端。而且因为同城还有一家比较大的啤酒厂——崂山啤酒厂，崂山啤酒厂在青岛也有主要的市场份额。当时，山东各市啤酒产能在10万吨以上的啤酒厂有十几家，品牌琳琅满目，各有势力范围，使得山东成为全国啤酒市场的最前沿，竞争异常激烈。
所以纵观以上因素，结合当时的实际市场环境，我们可以认为青岛啤酒当时必须正确面对三个问题:
1.未来，中国高端啤酒市场将面临国外品牌的冲击，其先进的品牌运营和营销方式等。青岛啤酒作为国内啤酒行业的领军企业，会持怎样的战略？是撤退，还是交出，还是正面作战？如果是正面作战，会用什么战术应对？
2.在没有建立完善的营销体系之前，如何在全国范围内稳定和拓宽自己的销售网络和渠道？
3.面对燕京和珠江的崛起，如何保持在中国啤酒行业的领先地位？
可想而知，青岛啤酒当时要解决以上三个问题。要解决这些问题，就注定了它未来的战略不可能像珠江、燕京那样“先做强本地市场，再拓展外地市场”，她必须要走一条适合自己的路。
或许是巧合，1996年6月，青岛市第二食品厂原厂长、青岛大洋食品集团公司董事长兼总经理彭先生加盟青岛啤酒。
后人评价彭先生对青岛啤酒的贡献相当高，确实如此。但是，很少有人知道青岛啤酒的关键内容是什么。
可以说，当时青岛啤酒的决策层清楚地意识到了市场发展的严峻性。但青岛啤酒是青岛市重点国企之一，是中国啤酒行业的焦点，青岛啤酒的任何动作都会引起行业、全国乃至国际社会的关注。用一个简单的比喻来形容当时的青岛啤酒是非常恰当的。她就像一个烫手山芋。谁把她捧得好，谁就出名。把握不好，就会身败名裂，甚至身败名裂。
但是，与困境中的青岛啤酒水乳交融的正是彭总的人格，尽管当时彭总的一些理念和做法在外人看来还是存疑的。记得在一次啤酒营销研讨会上，一位擅长《孙子兵法》营销的博士生导师举了一个彭总关系营销的例子来体现他的人格魅力。彭宗源放下青岛啤酒的名牌架子，开始生产适合人们消费的大众酒。这个想法非常令人惊讶，普通人不敢想象，甚至让当时的青岛市政府等相关部门都产生了怀疑。为此，彭先生感到压力很大，有一种要丢饭碗的预感，于是通过各种渠道在青岛召开了一次大型的全国啤酒营销研讨会，邀请了包括北京在内的全国啤酒行业及相关部门的老前辈参加。他们一致主张彭先生的想法和做法是正确的，使得彭先生逃过一劫。
彭总经理就是这样一个敢作敢为，有办法达到目的的人。因为他放下了青岛啤酒只生产高档酒的名牌架子，开始生产适合人们消费的大众酒，青岛啤酒仅在青岛的市场份额就从20%飙升到80%。在他任职期间，青岛啤酒走出山东，面向全国，兼并了20多家啤酒企业，总生产规模超过654.38+0万吨，先后投资4亿元在全国40多个城市设立营销公司、分公司和办事处，收回香港总经销权，实现企业直供消费者。
也许是因为青岛啤酒加入了彭这样一个有胆识又有心机的总经理，为青岛啤酒的低成本外延扩张战略找到了一个支点，青岛啤酒注定在那一年蓬勃发展。
最后，如果要总结青岛啤酒从贵族品牌到大众品牌的演变历史，不妨用一句话来形容，那就是一个特定的品牌(中国计划经济时期孕育的著名品牌)在一个特定的时期(计划经济转向市场经济)因为一个特定的环境(无序的市场竞争)和一个特殊的个性领袖(彭先生)而成就了青岛啤酒的今天。或许其中一个因素变了，青岛啤酒也变了。
青岛啤酒的品牌整合。
青岛啤酒集团自1994收购扬州啤酒以来，9年间投入6.7亿元，先后兼并了Xi安、平度、绩溪、马鞍山、沪粤等地的40多家啤酒企业，但这40家企业盈利1/3，1/3持平，1。2003年，燕京、青岛、华润啤酒集团的兼并扩张速度明显放缓，啤酒行业的竞争已经从资源竞争转向资源整合和品牌竞争的新阶段。
正好，今年是青岛啤酒的百年庆典。百年青岛啤酒要想继续辉煌百年，显然需要一个成熟的品牌战略。
从“品牌渗透”到“品牌整合”
中国啤酒市场的区域特征明显。当地消费者对当地品牌的习惯性和优惠性消费以及一些非市场因素，迫使三大啤酒集团只能通过“品牌渗透”的策略来开拓市场:即收购一家当地企业，注入自己的管理机制、先进技术、产品配方和营销经验，然后在原品牌下继续销售。
三大啤酒集团通过几年的渗透，市场份额、产量、品牌知名度都有了长足的进步，也拥有了几十个品牌资源，市场控制能力和竞争实力明显飙升。然而，规模扩张中注重局部市场的品牌经营战略对整体发展和长期发展的制约越来越大，注重短期局部品牌战略和注重长期整体品牌战略的矛盾已经无法调和——“品牌整合”时不我待。
相对而言，一直没有强势啤酒品牌的华润就放松了，把“雪花”作为未来强势的全国主品牌。
同样，青岛啤酒也适时启动了“品牌瘦身计划”，旨在5年内将40多个品牌缩减至10以下，将青岛啤酒、汉斯、崂山、山水等中高端品牌打造成主力，最终形成主品牌、子品牌、子品牌的“金字塔”品牌结构，即青岛啤酒与汉斯等外资啤酒品牌形成品牌金字塔的顶端，青岛啤酒与崂山。考虑的是尽可能维护青岛啤酒的品牌形象，充分挖掘其他品牌原有的定位价值，在中高端品牌和低端品牌之间建立防火墙，提高高端品牌价值的安全性。
从“金字塔”到“有限品牌”
纵观国际知名啤酒厂商，不超过四五个品牌，甚至没有一个品牌。集中的资源是品牌价值快速积累和放大的保障，一拳之力真的胜过五指。对于拥有40个品牌的青岛啤酒来说，“金字塔品牌战略”是整合品牌的方式，但只是权宜之计，是对尴尬局面的妥协。这种所谓的“有重点，还要全力出击”的品牌整合，其实非常容易“没有重点就垮掉。”
我们知道，品牌定位越高，销量越小，品牌投入越高，所以一般厂商的高端品牌总是很少，基本都是一两个。青岛啤酒旗下有几个高端品牌，其他高端品牌除了青岛啤酒基本都是区域品牌，市场影响力非常有限。按照“金字塔战略”，这些高端品牌和“青岛啤酒”处于同一战略高度，会大大分散自己的力量，对塔尖的品牌建设相当不利。
此外，“青岛啤酒”从塔尖到塔身的品牌定位模糊，价值迟迟得不到体现。这对于长期以来在国内树立高端啤酒品牌形象的青岛啤酒来说，显然不是一件好事，容易最终导致品牌定位价值不清晰。而且，这种下降趋势也有滑向塔基的趋势。在一些市场，尤其是青岛啤酒没有“地产卖地”品牌的地区，比如北京、湖北，青岛啤酒低价入市的情况并不少见。如此无边无际的跨界销售，对于品牌价值的伤害不可小觑。
而且，随着中国啤酒市场集中度的不断提高，品牌竞争的激烈程度将会不断增加。谁的品牌定位明确，影响力强，谁就在市场上占得先机。现实情况是，华润和燕京逐渐将品牌投入集中在某个品牌上，青岛啤酒的出路将是用相应的强势品牌与之竞争，而这个强势品牌就是“青岛啤酒”。当然，青岛啤酒的另一种选择是“搁置”青岛啤酒的品牌——严格定位为高档啤酒，然后拿“汉斯”或者另一个品牌作为中低档品牌进行强力推广，这样可以自由攻防。
“有限品牌”策略是青岛啤酒的必经之路，但其他很多品牌的价值却被忽略了？当然不是。
“有限品牌”战略的精髓在于以青岛啤酒为主品牌，占据高端定位，其他知名品牌居中。将普通大众品牌作为高端利润保护的防火墙，采取品牌价值收割的有限投入策略，通过销售促进增长，在当地充分发挥原有品牌定位，逐步回收沉淀在这些品牌中的价值，回收的资金可以投入到青岛啤酒品牌建设中。经过几年的过渡，有些品牌会随着原有品牌价值的恢复而逐渐衰落，企业资源自然可以集中到几个有实力的品牌上。
从“有限品牌”到“差异化品牌”
“有限品牌”战略的意义在于品牌价值的集中，即多个品牌的价值集中在几个地方，形成强大的品牌战线。然而，品牌价值中心化之后的下一个问题是品牌价值的最大化。
“单一品牌”是中心化后的中心化，最终整合品牌价值，但这种方式风险极大。对于几个有实力的品牌来说，即使不刻意制造差异来宣传自己在消费者心目中的品牌形象，也几乎不可能成功地将自己的价值观叠加在一个品牌上。而且对于啤酒这样的大众消费品市场来说，“单一品牌”策略使得品牌在功能定位、价值取向甚至侧翼防守上几乎没有回旋余地。即使是可口可乐这样的品牌管理专家，也不得不依靠雪碧等几个辅助品牌来建立品牌战线，在口味和形象上与可口可乐主品牌相呼应。
“青岛啤酒”这个品牌流传了近百年，一直展现着其精细的定位和金牌品质。品牌确实是“横而长久”和“纵而深远”的。这个特点也是“青岛啤酒”的价值所在。因此，围绕这一点就会展开相应的品牌价值最大化战略。
“差异化品牌”战略以青岛啤酒为核心，通过功能、体验、价值观来差异化几个不是青岛啤酒的强势品牌，而处于中心的青岛啤酒则保持中立，求档次不求差异，注重品牌影响力，塑造民族领导品牌。这样形成的青岛啤酒品牌战线，将是青岛啤酒体现核心品牌价值，其他强势品牌符合特色要求的品牌集群，最终实现品牌集群价值最大化。
或许青岛啤酒到这一步，已经基本完成了品牌整合之路。