国外报业企业寻求矩阵式结构的案例研究

矩阵结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面需要专业的技术知识，另一方面各产品线又能快速变化时，就需要矩阵式结构的管理。我们之前说过，职能结构强调的是纵向的信息沟通，而事业部结构强调的是横向的信息流，矩阵就是在企业内部同时实现这两种信息流。

在实践中，很难建立和维持这种双重管理结构，因为强大的一方往往占据主导地位。因此，成熟的矩阵式管理模式是具有项目/产品团队性质的职能型组织。职能部门照常行使管理职能，但公司的经营活动是以项目的形式存在的。项目经理全面负责项目，他向职能经理要求合适的人力资源。在项目期间，这些员工由项目经理管理。职能经理的职责是确保合理有效地使用人力资源。

与前两种结构不同，矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为来判断。企业是否应该实施矩阵式管理，应该根据以下三个条件来判断:

条件一:产品线之间有压力，享受希望，缺乏资源。组织通常是中等规模的，拥有中等数量的产品线。组织在不同产品中灵活使用人员和设备的压力很大。比如组织规模不够大，无法给每个产品线安排足够的工程师，所以指派工程师以兼职项目服务的形式承担产品服务。

条件2:环境需要两种或两种以上的重要产品。比如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着需要在本组织的职能和产品之间保持权力平衡。为了保持这种平衡，需要一个具有双重职能和权力的结构。

条件3:组织的环境条件是复杂的、不确定的。外部变动频繁，部门间依赖度高，需要大量的纵向和横向的协调和信息处理。

根据以上条件，可以看出提供咨询服务的公司最适合采用矩阵结构。比如一个中型的咨询公司，有几十到几百人，咨询师可以根据业务特长分成不同的职能团队，比如财务咨询、生产、工程咨询、管理咨询组等。由于顾问成本高，优秀的咨询资源相对稀缺，咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计。每个项目都是全新的产品，不是流水线作业能完成的。此外，产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。矩阵结构最能满足上述条件。

矩阵式结构的优势在于可以在不同的产品/服务之间灵活分配人力、设备等资源，组织可以适应不断变化的外部要求。这种结构还为员工提供了获取功能和一般管理的技能。在矩阵式组织中，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括:高层领导、矩阵主管和员工。

高层领导的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导还必须乐于决策，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。

矩阵董事的问题是如何控制下属。因为下属同时接受两个主管的领导，不自觉的员工就会利用这个机会钻空子，造成主管管理的真空。因此，职能部门和产品主管必须共同努力解决问题。职能主管主要解决下属的技术层面问题，项目主管具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心和与他人合作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。

接受双重领导的员工往往会感到焦虑和压力。他的两个直接经理的命令经常冲突。这个时候，双重主管员工必须能够面对产品经理和职能经理的指示，形成一个综合的决策，决定如何分配自己的时间。员工必须和他的两个主管保持良好的关系，对他们要表现出双重的忠诚。

矩阵结构最早用于飞机制造和航空航天设备生产项目。职能部门包括研发、工程、安装、测试等。每个项目都需要全新的产品，如新的飞机和太空火箭。现在，矩阵结构已经在跨国公司中广泛应用，最具代表性的公司是“世界电气巨头？”ABB公司ABB在全球拥有25万名员工，在每个国家都采用矩阵结构，将公司划分为区域和业务维度。这样做是为了保证公司产品的本地化特点，以及规模效应和技术领先。ABB本地经理负责开发新产品、开发市场和与政府一起解决关键问题，而业务经理负责全球产品战略决策。根据这种结构，ABB在世界各地建立了合资企业，每个合资企业都很小(ABB在全球有65，438+0，200个合资企业)，但大约65，438+0，654，38+0，000个合资企业的总经理向区域经理以及全球业务经理汇报。通过这样的管理，ABB仍然是一个具有整体战略的公司，并成为世界电气巨头。通过矩阵结构，ABB将全球化战略与本地化产品有效结合，将跨国公司的规模优势与小公司的灵活性和低成本优势结合起来。但是双重管理所需的沟通难度可想而知。ABB的大部分管理文件都描述了区域经理和业务经理的职责和关系，并通过持续的培训使经理们了解他们的角色。同时，他们还开发了新的信息管理系统，以加强信息共享。即便如此，沟通仍然是ABB最迫切的问题。

矩阵式组织结构的优点是:可以促进各级管理者的合作与协调，在保持专业分工的同时加强联系与沟通；有利于管理职能、产品产销和区域市场因素的统筹考虑，以实现相同的利润目标，合理配置资源。

但这种模式的缺点是:多领导容易导致效率低下；协调不当很容易导致管理者之间的冲突。这种组织结构更适合建筑工程、航空航天、市场营销和管理咨询公司，这些公司有许多专家从事同一项目。