麦肯锡方法札记
麦肯锡方法(严格执行)
摘录:
让某人负责实施解决方案。特别注意候选人的选择，确保他们具有完成工作所必需的技能。让他们在规定的时间内完成任务，没有例外，除非有绝对特殊的情况。
感觉:
我们产品的功能对客户来说是有价值的，这是一件非常奇妙的事情。一般一定是经过了对客户需求的深入调查，经历了团队的集体智慧，有了合适的解决方案，最后经过艰苦的迭代开发，能够解决用户的外观，然后经过整个客户销售生命周期，最终成为单一产品。落实这最后一公里显然非常重要。如果有完善的业务流程，那一定是关键节点，那就要有完善的机制和合适的人才把事情做好，不能有例外！不能有例外！不能有例外！但是现在，在我们产品的实施和交付中(尤其是涉及到硬件的时候)，仍然存在很大的问题。产品线不具备完美完成工作的必备技能，第一次接触产品的服务商也是如此，所以我们确实需要重视这件事，解决好这件事。
165438+10月第一次打卡(20201101)
麦肯锡方法(第三部分麦肯锡介绍解决方案的方法)
摘录:
“我们很少不提前让各方知道我们的举报才进行举报，风险太大。事实上，报告已经成为一种艺术表演。”
图表越复杂，传达信息的效果越差。把图表当成一种传达信息的方式，而不是一件艺术品。
感觉:
报告需要“未雨绸缪，提前沟通”，触动还是蛮大的。蝉的回复已经过去两三年了，还有很大的提升空间。事实上，不仅在大型公共场所需要提前沟通，在平时的协作过程中也是如此。不要总是给其他部门很大的惊喜。本来可以让各种数据更好的预驱动，却变成了注重某个指标正确性的pk。这是得不偿失的。有效的业务信息有三个特点:简洁、全面、系统，信息流需要在过程中及时准确到达，这是工作过程中需要的；基于各种信息的决策需要会议，但把会议当成信息传递的渠道，是个大问题。向会议汇报或传递信息以供决策需要保证:“简明扼要，只包括听众需要知道的要点；全面，包括观众需要知道的所有要点；系统，有一个结构可以把这些点清晰的传达给观众。“个人在这一块有很大的提升空间。其实个人一直在反思。做了这么多年程序员，他们已经在潜意识里形成了固化的发散思维，所以要做到简洁系统是一个挑战，必须要能接触，从思维习惯出发；另一方面，在口头表达之前，大脑中的思考需要几拍，所以在交流中往往会丢失非常重要的前置语境。对于这个问题，我觉得需要提前做好这种场景的准备，基于这几点慢慢改变自己的思维模式。
6月第四次打卡10 (20201025)
麦肯锡的方法(第二部分麦肯锡解决问题的方法，第8章和第9章)
摘录:
访谈是麦肯锡咨询顾问填补知识空白、获取客户经验和知识的有效途径。
感觉:
准备面试提纲，面试要从一般问题开始问，有助于被面试者进入面试状态，建立你们之间的和谐关系；听，不引导；花更多的时间让面试者对你和面试过程感到舒服；面试确实是个好方法。昨天超也告诉我，他已经和教培的客人沟通过了。其实他最近接触新业务的时候就做过这样的事情。昨天在与飞鲸教育交流时，李菲也表示，我们询问或核实了一些传言和政策；这样的交流有访谈。作为个人，我做过很多员工访谈，但是通过对这本书的学习，我觉得还是有提升的空间。其实不管是常规面试还是偶尔面试，面试提纲真的很重要，不然不知道聊什么，不然就会变得喋喋不休，没有结果。
集思广益，提前做好适当准备；辩论是头脑风暴的一部分；没有不值得回答的问题；好记性不如烂文笔；头脑风暴成功的关键是充分的准备和正确的心态。做完了都一样，需要做好充分的准备。周五推动0-1产品质量体系会议。王睿说，他不知道如何组织头脑风暴(实际整体效果不错)，它只是碰巧被用到。个人认为头脑风暴不仅可以用在大的决策和方向判断上，也可以用在普通的“小事”上。为了富有成效，参与者必须有足够的知识。如果是解决问题的方法，他们需要对问题本身有足够的了解。我也遇到过一些失败的头脑风暴，几乎没有人发言，所以营造氛围也很重要，需要重点关注。第二章是方法层面。如果落地，需要在实际工作中勇于实践。加油！
6月第三次打卡10 (20201018)
麦肯锡的方法(第二部分麦肯锡解决问题的方法)
摘录:
感觉:
第一部分讲如何思考，第二部分讲具体方法。其中，一队士气深有感触，一个很好的案例就是我们党。在非常困难的条件下，大家都能保持高昂的热情。除了坚定的信念支撑，其他维持士气的活动都值得表扬和学习。诚然，利益是必须要考虑的。球队的高离职率一定是维持士气的典型反面教材。如果继续做一些提高士气的事情，我们不得不深入思考这些活动本身是否抓住了核心本质，是否真的在积极解决问题。书中讲了几个简单的方法:掌握火候，沟通够不够？稳步前进？让队友知道手头工作的价值和产学研迭代的有效性？基础团队的价值提升？尊重队友；人性化的了解队友；工作遇到困难时，用“比尔·克林顿法”。维持团队士气可以在公司层面、部门层面或集团层面。不同层次的影响和方式不同，需要分别权衡。另一个是麦肯锡的PD网络。婵明在担任乐史的前辈时，非常重视知识库的建设，一直使用阿特拉斯组曲。但是现在，这个优秀的传统总体上还是继承了下来。首先，所有入职的员工都会有这个系统账号，现在没有了；其次，近年来国内知识库解决方案很多(包括需要文档的工具等。)，以及协同工具(钉钉、企业微信等)的空前繁荣。)也对这个工具产生了很大的影响，但是从我个人的角度来说，工具本身只是一个辅助。如果一个公司注重自己的知识沉淀，那就应该是强制的，否则一旦这些经验不能被快速检索和重用，对公司来说就是很大的损失，很伤人！其实这件事引申到一些自负的人身上。在整体否定之前，一切从头再来。真的没有深入了解也没有概括，最后拍拍屁股就走了。不要走极端，充分利用以前的经验、前人的经验和我们的阶梯，避免不必要的损失，加速创造更大的价值。
6月65438+10月第二次打卡(20201011)
麦肯锡方法(第二章和第三章)
摘录:
感觉:
《原理》这本书对生活和工作都有阐述，但被一些人批评过于主观和经验性。为什么？《麦肯锡方法》整本书贯穿了太多大家耳熟能详的基础理论和认知。有人说，如果你真的明白了其中的真谛，任何一个都可以在实际工作中发挥巨大的作用，那该有多难啊！浮在表面，依靠神秘力量，总觉得会有很多新的超级神奇的方法论来“拯救世界”，于是世界上太多“新瓶装旧酒”的包装吸引了万千粉丝，到头来还是空空如也，令人心酸。这两章我还是深有感触的。第一个，“不要被表面现象所迷惑”，麦肯锡把这个项目称为“研究性学习”。在实际工作中，可能会出现这样的场景:(因为有一句话是要看当事人对工作的理解和对问题的分析的深度，这样才能锻炼当事人深入思考的能力。这没有错，但是如果提问者对问题理解的不够透彻，这个人就可能“分析”出问题。是啊！发问者:你认为问题出在哪里？如何改善？* * * * * *然后在失去本质的对话中继续。更何况以后还会实施很多改进措施。？第二个，“(如果80%的利润来自20%的产品线，那就是严重的问题)，也是机会。”发现机会，好好利用！" ?在上周的公司晨会上，张巍 还强调了这本书的副标题“用简单的方法做复杂的事情”。我只是把它用于其他目的。我在这里说过，问题很清楚。专心解决一个问题(没那么复杂)就好，不要试图“把海烧干”，所以我得到的只是一点点盐。还有在编程中避免“过渡设计”的说法，说明这种一般性的问题很容易抓到，所以更难避免。好在大家都读了一本书，用组织的力量让组织避开。
6月第一次打卡10 (20201004)
麦肯锡方法
摘录:
感觉:
现在看书很痛苦，如何让方法论起作用一直是个纠结。从无知到知识，从知识到实践，每一次都是涅槃重生。练不好，是执行力弱吗？你没有掌握技巧吗？不就是来自于对“点线面”的系统化把握和系统化吗？跟个人能力有很大关系。之前，我们全面学习了刘润的“五分钟商学院”，其中很多都是从麦肯锡的方法中提炼和浓缩出来的。看这本书和刘润说的还是很不一样的，书上更详细，让我们更好的理解这些方法的关联性，对后续实践更有指导意义。对于第一章，“与事实为友”指的是“通才”和“专才”。个人认为，公司某一层级的管理者可以认为是“通才”，大部分员工和基层管理者是“专业人士”。为了提供有效的解决方案，有必要关注事实，避免忽视事实。看不到事实的解决方案是致命的。MECE定律确实非常有用，但是个人很难把它应用到实践中。重读这篇文章，至少可以得到一个考察别人解法的方法，不符合MECE定律，说明我们思想混乱，没有想清楚。对于假设性的问题，在实际工作中对自己还是比较“有害”的，因为在解决实际问题的过程中，有些下属会把假设作为解决方案来执行，假设最后是对的是侥幸的，但是一旦出现错误，大家就会有其他的怀疑和情绪(假设是错的概率还是挺大的，所以结果可想而知)。如果每个人都有这样的认知，工作过程中就会少很多误区，效率也会高很多。所以，看同一本书是好的，至少在解决问题的正确方法上是好的，但需要真正的理解和运用，才能达到真正的认知同频。