什么深度发行？

www.szceo.com

■★20世纪80年代末，由于当时中国流通业的不成熟，P&G直接派销售经理到经销商的办公室，帮助经销商全面了解、接受和实践P&G的营销理念和营销策略与方法。更重要的是，销售经理和经销商共同建设和完善网络，共同管理物流和推广，直接参与业务员和促销员的培训和管理，从而快速提高和完善中间商的营销能力。实践证明，这种合作模式取得了显著成效。后来越来越多的企业开始走这种模式。后来人们给这种模式起了个名字，叫——深度分销。

很快，消费品行业的人迷上了深度分销，很多人将其视为解决渠道问题的终极武器。还有人吹嘘这种方法是万能的，还出现了一些相关的理论，比如“扁平化渠道”等等。和大家预想的不一样，深度分销虽然有很多优势，也有很多成功的例子，但是对于很多企业来说，总觉得是一种治不好病的苦药，让他们苦不堪言。原因是什么？

今天深度分销的运营方式已经相当成熟，有很多新的创新。很多人开始了新的探索。都在思考同一个问题:深度分发后应该是什么样的？

分销管理的核心是分工。

传统的分销模式是厂家-经销商-二级供应商-终端-消费者，整个营销网络呈金字塔式排列，对于渠道层面的企业来说只是数量上的差异。对于单个企业来说，所谓的分销模式，真正的核心问题其实是谁主导这个网络的运营和厂商？还是经销商？他们到底是做什么的？分销模式的问题说到底，基本就是厂家和经销商怎么分工的问题！

什么是深度分销？顾名思义，就是厂商深度参与，网络运营占主导地位的分销模式。在一个理想的消费品深度分销模式中，厂商负责业务人员管理、网络开发、终端维护、展示推广，经销商只负责部分物流和资金流。但现实中，这只是一个理想的情况，没有一个企业能完全达到这个目标。

一个完整的分配过程包括两个基本要素，一是整个分配过程的参与者，二是每个参与者所承担的责任和义务。

在整个分销过程中，参与者不仅仅是企业和经销商，更完整的对价方式应该包括五大类参与者:企业总部、海外机构、经销商、二批供应商和终端，随着地区和渠道的变化而变化，各相关方参与每项工作的程度也不同。

同时，一个完整的分销流程包括一些工作内容，如营销计划的制定、库存管理、零售网点的覆盖、陈列管理、信用提供、促销的设计与实施、物流配送、回款等。

我们把这些具体的工作内容和各利益方的职责结合起来，就构成了一个完整的分配模型。在文章的最后，我们将向您介绍一些分析工具和方法。

需要指出的是，深度分销只是各种分销模式中的一种，对一个企业来说不一定是最好的。那么具体企业应该采用什么样的分销模式呢？

2.分销模式是由什么决定的？

企业应该采用什么样的分销模式取决于两个因素，如图，一个是企业本身的营销能力，一个是渠道成员的集中度。

从图中可以看出，根据营销资源和能力以及渠道集中度的不同，常用的分销模式有区域总代理、重点客户、深度分销和联盟/整合。但是，模式的不同会导致选择经销商的标准、分工合作的方式以及渠道管理方法完全不同。

从模型中也可以看出，采用深度分销模式的前提是厂商拥有强大的营销资源和能力，渠道成员尤其是终端成员庞大且分散。此外，由于不同地区的渠道条件差异很大，同一家厂商采用的分销模式在不同地区、不同渠道会有很大差异，多种渠道模式并存的情况较为常见。比如一个企业在重点区域可能采用深度分销，在非重点区域可能采用区域总代理。在现代零售业发展较快的地区，可以采用大客户管理和深度分销。所以盲目追求深度分销模式必然会出问题，不是根据目前厂商自身的资源和能力。

3.改善您的分销模式

对于每个企业来说，产品不一样，市场环境不一样，企业战略不一样，分销模式也不一样。任何企业都要根据自身情况设计自己的分配制度和方法，没有任何一个企业的分配制度和方法是完全一样的。而且随着时间的推移，环境的变化，相应的分配模式也必然会发生变化。因此，任何企业都必须不断改进它。

常用的促进分销渠道变革的方法一般包括以下五个步骤:

第一步，进行营销审计，找出你的优势、劣势、机会和威胁；

第二步，根据分析结果找出应该改变的关键因素，制定改变计划；

第三步是培训人员，评估现有分销系统和成员的有效性；

第四步，推进分配制度改革，评价改革效果；

第五步，进入下一个周期，继续发展和完善自己的分销模式；

附表《渠道改进分工建议》就是一个具体的例子。通过这张表，我们可以清楚地看到一个企业营销系统中所有内外部相关成员的职责以及相关工作的主要责任方。你也可以通过这个表格充分了解企业本身的资源和能力的问题，并做出相应的改进方向。读者也可以通过这种形式来逐步完善自己的发行模式。

四。分销模式的未来

深度分销已经走到尽头了吗？深度分销后应该怎么做？很多人都问过同样的问题。要回答这个问题，我们必须了解目前的分销模式是如何形成的。纵观近十年分销的发展历史，我们不难发现，导致分销模式改变的最重要因素是渠道的集中。

20多年前，中国的流通行业处于一元化状态。糖烟酒公司、副食品公司等几大国有商业系统是垄断者，处于绝对主导地位。渠道的集中度非常高，制造商无法控制甚至不了解分销网络。这个时期被称为“计划经济时代”。

物极必反。从20世纪80年代末开始，国有商业网络开始崩溃，渠道开始变得极其分散，经销商非常薄弱。以跨国公司为首的制造商不得不开始培养经销商的过程，他们教会这些经销商如何分配货物，如何合作销售，如何管理价格，如何管理库存，如何制定促销计划，如何处理超级终端。一些“大户”就是这样生存发展起来的。同时，一些实力较弱的厂家只依靠那些受过跨国公司教育、管理意识好的经销商做区域总代理，而那些意义落后、习惯大规模流通经营的经销商则逐渐被淘汰。这就是“深度分销时代”的由来。

90年代末，商业网络最大的变化是现代零售渠道的兴起。大卖场、超市、便利店、专卖店开始快速发展。他们迅速挤走了原本属于小杂货铺和传统百货的市场份额，与这些传统渠道密切相关的流通批发体系也遭受了沉重的打击。目前，我国快速消费品流通行业中，批发市场仍占据半壁江山，但总体来看，渠道的发展方向趋于再次集中，现代零售渠道仍将高速发展。随着渠道实力的快速增强，厂商和终端开始合作共赢，渠道赢回了主动权。现在大家都称之为“终端时代”。

未来很长一段时间，现代零售渠道有望大发展，覆盖面将从大城市逐步发展到中小城市，最终进入农村市场。几大商业零售巨头将控制大部分市场份额，传统流通模式将逐渐消亡，流通领域将再次走向垄断，厂商将再次失去分销控制权。商家必然会占据主导地位，成为渠道过程中的主导者。

在这种趋势下，对消费者的关注会进一步加强。对于很多产品来说，渠道竞争将不再像以前那样是决定性的差异化因素，品牌的作用将变得更加重要。为了占据更有利的市场地位，设置更高的渠道进入壁垒，厂商会与商家结成稳固的营销联盟，甚至会出现厂商整合的趋势。大量的营销资源将用于广告、促销、公共关系、研究和产品开发等营销职能。一旦分销完成，它将保持相当稳定，不再是制造商工作的重中之重。这个时代，我暂时称之为“后发行时代”。

当然，发行史的发展不会那么绝对。即使在“后分销时代”，目前各种渠道模式依然并存。更重要的是，随着技术的发展，采用先进IT技术的直销业务也将发展得更加迅速。主要的竞争不是传统和现代零售渠道之间的竞争，而是在线直销和分销之间的竞争。分销模式的市场将被大大削弱，甚至在许多行业，分销模式将不可避免地消亡。这个时代将成为真正的“无分配时代”。

一个轮回之后，历史又开始了新的循环，螺旋式发展推进。

深度分布有多深，取决于边际效应能否最大化。

现在很多企业在理解“深度分销”的时候，往往只是从一厢情愿的角度去考虑。他们认为只要深入下去，一定能提高销量。实际上是“自建网络”和“直控终端”，不考虑企业的发展阶段和实际情况。如果真的要继续“深耕”，继续投入，一定会大幅提升销量，那么市场就好做了。但事实并非如此。很多企业花了很多钱来建设自己的网络，但是销量的提升非常有限，企业也很累。

在确定“深度分配”的“深度”时，一定要从综合的角度考虑，重点是“深度”是否能最大化资源投入的边际效应。所谓“边际效应”，一般是指支出存在一个最优限度。超过这个限度，销售额的增长就会停止，不会无限增长。花再多的钱也没用，是浪费。深度分销也是如此。“深度”也是有限度的。超过这个限度，销量的增长也会停止。这个时候再去“深”也没用，投入再多也只会造成浪费。

要实现“边际效应”的最大化，就需要在控制市场的“深度”和资源的投入(包括管理成本)之间找到一个平衡点。此时，企业既不会失去对市场的控制，也不会投入过多的资源。当然，很难非常明确地找到这个“点”，但也有衡量它的标准，即下面要讨论的“专业性”和“功能定位”。

企业中违背“边际效应”的典型例子是“朱三”公司。当时朱三公司叱咤风云，依靠一支654.38+0.5万人的营销力量，实现了80亿元的巅峰业绩。那时，你可以在中国任何一个偏远的山村看到朱三的海报。朱三的老板吴炳新自豪地说，除了邮政网络，这个国家没有人能拥有超过三个网络。要说“深度分销”，三家公司可以说是达到了一个极限。但与此同时，其80亿元的销量已经到了极限，营销费用占销售收入的30%以上。这种“深度”分配已经产生了巨大的浪费；运营上的专业性越来越差，整个公司已经严重偏离了企业在分配体系中的角色，从而造成企业内部的巨大内耗，最后的没落也是在恋爱中！

希望你成功！！