沃尔玛的管理风格

沃尔玛能风靡全球，首推无疑是“天天平价”的承诺。这个承诺绝不是一句口号，也不是一句空话，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”运营模式一以贯之地实现的。首先，沃尔玛在采购中不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，不需要送货(这些沃尔玛都会自理)，但必须拿到最低的采购价格。其次，沃尔玛严格遵守办公费用仅占营业额2%的低成本运营标准，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手节省更多费用”。最了不起的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低成本经营理念，让很多对价格极度敏感的普通消费者对沃尔玛产生了忠诚。沃尔玛薄利多销，有数字为证:1970年，营业收入365438美元+0万，利润1.2万；1980年，其营业收入为1248亿美元；1990年，其营业收入为258亿美元，利润为10亿美元。2003年，其营业收入为2590亿美元，利润为905亿美元。业内专家评论说，与所有交易相比，沃尔玛确实在微利经营。然而，就是这个零售企业，既不经营赚快钱的汽车和石油，也不生产赚钱的飞机和大炮。但在不到半个世纪的风风雨雨中，却赢遍天下无敌手，赚得盆满钵满。在中国市场，天天平价也成为其成功之处。

第二条成功之路:顾客至上，微笑服务。

关于沃尔玛的“顾客服务”有两条规则:第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有任何疑问，请参考第一条。“顾客满意”是沃尔玛的重要目标。“客户满意度是一项有前途的投资，可确保未来的成功和发展”。沃尔玛承诺为顾客提供“优质服务”和“无条件退款”也不是一句漂亮的口号。这种义无反顾的诚信和规矩，保证了每一个客户都没有后顾之忧。这怎么能不让人对沃尔玛产生一种偏爱和忠诚呢？

为了吸引顾客，沃尔玛有一个非常著名的“三米微笑”原则:它要求员工“当顾客来到你的三米范围内时，用温柔的目光和他们打招呼，并询问他们是否需要帮助。”同时，对顾客微笑也有量化标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”，所以他们雇佣愿意看着顾客的眼睛微笑的员工。沃尔玛每周都会调查顾客的期望和反映。管理者根据计算机信息系统收集信息，通过直接调查收集到的顾客期望及时更新产品组合，组织采购，改善产品的陈列和摆放，创造舒适的购物环境。通过这一举措，沃尔玛为顾客创造了一个非常舒适的购物环境。

第三条成功之路:善待员工，公平对待员工。

沃尔顿曾说:“沃尔玛75%的业务属于人力，正是那些非凡的员工肩负着关爱顾客的使命。把员工视为最大的财富，不仅是正确的，也是自然的。”因此，在沃尔玛的整体规划中，企业与员工之间伙伴关系的建立被视为最重要的部分。沃尔玛将其“利润分享计划”、“员工折扣条例”和“奖学金”落实到每一位员工，如带薪休假、假日津贴、医疗保健和个人保险。可以说，沃尔玛尊重公司的每一个人，通过平等对待，把最好的给员工，而不是靠媒体来吹嘘。尽管背景、肤色和信仰不同，全世界的沃尔玛人都受到尊重。就连山姆本人在总部办公楼前的停车场都没有固定车位，是平等地位；《财富》杂志评价其“通过在培训和提升内部员工上花费大量资金，赢得了员工的忠诚和热情，60%的管理者是从小时工做起的”。以沃尔玛的经理例会为例。它通常会邀请那些为企业管理思考并提出好建议的人参加。哪怕是小时工，也能充分表达，参与讨论，说明机会是平等的。同时，沃尔玛鼓励员工积极主动。虽然他们并不完全看重文凭和学历，但不管你是谁，只要你有提升自己的欲望，你就会获得学习或深造的机会，这就提供了教育平等。

这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性。员工们纷纷提出削减成本的建议，设计了别出心裁的产品展示，发明了灵活多样的促销方式。一名员工发现，沃尔玛原来的门到门服务可以被同一路线的沃尔玛卡车取代，每年为公司节省超过654.38+0万美元。

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沃尔玛是世界上最大的零售企业，那么是什么让沃尔玛打败了所有的行业巨头，创造了世界零售业历史上如此辉煌的奇迹呢？

零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。沃尔玛最独特的优势是员工的敬业精神和团队精神。萨姆。6?1沃尔玛及其后继者一再强调人对沃尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。

沃尔玛的人力资源战略可以概括为三句话:留住人才、发展人才、吸收人才。

留住人才

沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围、完善的薪酬福利计划和广阔的职业发展空间，并在这方面形成了一套独特的政策和制度。

1.合伙人政策在沃尔玛的术语里，公司的员工不叫员工，叫“合伙人”。这一概念的具体政策体现在三个相辅相成的计划中；利润分享计划、员工购股计划和亏损激励计划。1971年，沃尔玛实施了一项全体员工参与的利润分享计划:每一位在沃尔玛工作两年以上，每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年的利润。到20世纪90年代末，利润分享计划的总额已经约为6543.8+08亿美元。这个计划让员工的工作热情空前高涨。之后山姆推出员工购股计划，允许员工通过扣薪的方式，以低于市值65，438+05%的价格购买股票。这样，员工的利益与公司的利益紧密相关，实现了真正的“伙伴关系”。沃尔玛还实施了许多奖金计划，其中最成功的是自然减员奖金计划。如果一家商店能够将损耗控制在公司设定的目标之内，商店的每个员工都可以获得高达200美元的奖金。这个计划很好的体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节省了运营费用。在沃尔玛，经理和员工之间也有很好的合作关系。公司经理的纽扣上刻着“我们关心员工”的字样。管理者必须善待员工，尊重和欣赏他们，关心他们，认真听取他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。总之，伙伴关系在沃尔玛处处体现，让沃尔玛团结成一个整体。

2.门户开放政策沃尔玛非常重视信息的沟通，提出并实施门户开放政策，即员工只要有想法或意见，就可以与经理甚至总裁进行口头或书面形式的沟通，不用担心遭到报复。任何利用“门户开放”政策进行报复的管理人员都将受到严厉的纪律处分，甚至被解雇。该政策的实施充分保障了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通奠定了坚实的基础。沃尔玛以各种形式与员工沟通，从年度股东大会到简单的电话交谈。该公司每年在计算机和卫星通信上花费数亿美元。沃尔玛也是同行业中第一个与员工共享信息的企业。给员工参与的权利，和员工一起掌握公司的很多指标，这是整个公司的经营原则。分享信息和责任也是伙伴关系的核心。员工只有充分了解业务进展，才会有责任感和参与感。员工只有意识到自己在公司的重要性，才会努力取得更好的成绩。

3.“公仆”领导在公司，领导与员工的组织关系是“倒金字塔”。领导在最底层，员工是中间的基石，客户永远是第一位的。员工为客户服务，领导为员工服务，是员工的“公仆”。对于所有走上领导岗位的员工，沃尔玛首先提出了以下要求:“如果你想在事业上取得成功，那么你必须让你的同事觉得你是在为他们工作，而不是为他们工作。”“公仆”不是坐在办公桌后发号施令，而是实行“行走式”管理。管理人员要走出来和员工直接沟通，及时处理相关问题。在沃尔玛，任何一名普通员工佩戴的徽章都表明“我们的员工创造不同”(我们的同事创造非凡)。工作卡上除了名字，没有标明职位，包括最高总裁。在公司里没有上下级之分，你可以直呼其名，这有助于营造一种温暖友好的氛围，为员工提供一个愉快的工作环境。此外，还有离职面谈制度，确保每一位离职员工在离职前都有机会与公司管理层沟通，从而了解每一位同事离职的真实原因，有利于公司制定相应的人力资源战略。留用政策的实施不仅将员工流失率降至最低，而且使员工即使离职也成为沃尔玛的顾客。

培养人才

沃尔玛经营者通过不断探索，已经意识到人才对企业成功的重要性。加强员工教育培训是提高人才质量的重要渠道。因此，沃尔玛把加强现有员工的培训和安置作为重中之重。

1.建立终身培训机制。沃尔玛重视员工的培训和教育，建立有效的培训机制，并投入大量资金予以保障。每个国际公司必须在每年9月与总公司国际部一起制定并审核年度培训计划。培训项目分为在职培训、晋升培训、转岗培训、全球最佳实践交流培训和各种专项培训。每个培训项目包括30天、60天和90天的回顾性培训，以巩固培训成果。培训分不同层次，包括在职技术培训，比如如何使用机械设备，如何调配物料；有专业知识培训，如外语培训、计算机培训；有企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。更重要的是，沃尔玛根据不同员工的潜力，对管理人员进行领导和管理技能的培训，这些员工将成为沃尔玛的骨干。沃尔玛非常重视提高分店经理的业务能力，有独特的做法。沃尔玛的最高管理层并不直接指导他们如何做生意，而是让分店经理从市场和其他分店学到这一课。例如，沃尔玛的高级情报信息系统为分店经理提供了关于顾客行为的详细信息。此外，沃尔玛还投资购买专机，定期将门店经理空运至公司总部，参加市场趋势和商品采购方面的研讨会。后来安装了卫星通讯系统，总部经常召开电话会议，分公司经理不出店就可以互相交流市场信息。

2.注重学习和责任感。沃尔玛的创始人山姆先生尊重小镇美国人的勤劳和友善。所以在用人上强调的是能力和团队合作精神，学历和文凭不是很重要。在一般的零售公司，没有超过10年工作经验的人，根本不会被考虑晋升为经理。在沃尔玛，经过半年的培训，如果他们表现出色，有能力管理员工，善于销售商品，公司会给他们一个机会一试身手，先当助理经理或者帮忙开新店，然后如果表现好，就有机会独立管理一家分店。

3.内部晋升制度过去，沃尔玛奉行“招聘、保留和发展”的理念，现在则转变为“保留、发展和招聘”的模式。沃尔玛人力资源部高级副总裁科尔曼？6?1 Peterson表示:“这种变化不仅仅是语义上的变化，还表明了对保留和发展公司已经拥有的人才的重视，这不再是公司以前持续招聘的特点。”公司期望充分发挥员工的潜力，创造机会丰富和扩展他们的工作内容，并尽可能从内部晋升来鼓励和实践管理人员。对于每个员工的表现，人力资源部会定期进行书面评估，并对员工进行面谈，存入个人档案。据了解，沃尔玛对员工的评价分为试用期评价、周年评价和晋升评价。评价内容包括这位同事的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、长处和需要改进的地方。这些都将作为员工以后晋升的重要依据。及时发现人才，积极创造环境，最大限度发挥人才潜力，是沃尔玛的人才观，也是沃尔玛今天成功的原因。

吸纳人才

除了从公司内部选拔现有人才，沃尔玛开始从外部引进高级人才补充新鲜血液，以充实公司的人力储备。在招聘员工时，沃尔玛为每一位应聘者提供平等的就业机会，不分种族、年龄、性别、地区和宗教信仰。从1998开始，沃尔玛开始实施见习管理计划，即高校举办职业讲座，吸引了大量优秀的应届毕业生。经过长时间的培养，充实到各个岗位，大大缓解了公司业务快速扩张对人才的需求。

沃尔玛总裁兼首席执行官大卫？6?1格拉斯说，“我们的员工创造了沃尔玛的价值体系。”沃尔玛辉煌的发展历史和前景的确值得我们中国零售业深思和借鉴。员工是公司的主体，尊重员工，与员工建立伙伴关系，最大限度地发挥员工的创造潜力，让每个员工充分实现个人价值，各项工作都做到精益求精。只有这样，企业才能真正站在更高的起点上，实现跨越式发展。