有多少企业挺过了这场金融危机？找到解决办法
随着美国次贷危机引发的金融危机，笼罩了整个华尔街，蔓延到世界各个角落，对世界经济造成了严重影响。无论是经济危机还是金融海啸，一般都是20年一个周期；我们应该从心态和行动上认真对待这一点，但同时也不必过于恐慌。经济危机和大萧条的来临，对于抗寒能力强、内功好的中小企业来说，是一个提前到来的新机遇。
本人有多年的企业管理经验，要求中小企业在经济衰退中生存，同时能够把握相关的市场机会；需要做以下工作:
一、从老板到职业经理人再到企业核心骨干，精神稳定最重要。
场景1:企业从老板那里反馈给管理层的负面信息太多。企业从老板到管理层都陷入了整理和思考负面信息的泥潭。员工方面，由于负面信息的传播，他们可能会更多的考虑自己的问题。
场景二:行业和企业的负面信息传播给客户，造成客户恐慌。所以订单减少，货款回收慢，死账(坏账)层出不穷。
事实上，在经济衰退时期，管理不善、人员臃肿、创新能力弱、核心客户群不稳定的企业可能最先被洗牌；反而是创新能力强、成本领先、核心客户群稳定的中小企业难得的机会。所以，对于有心理准备的企业来说，如果未雨绸缪，在危机来临之前练好内功(适当瘦身，重新规划发展战略，保持充足的现金流，增强现有团队的战斗力)，自信而不是恐慌地应对经济危机，相信能在寒冬中活下来的，才是真正的雪中奥美。
第二，在宏观经济动荡时期，及时调整企业的经营策略，主动适应市场需求。
宏观经济动荡肯定会影响消费者、行业用户和政府部门的收入，进而影响他们的消费意向或采购预算。企业存在的唯一理由就是满足目标消费群体不断变化的消费需求。因此，追根溯源，瞄准目标市场，从消费者需求的变化出发，进而审视公司未来几年的经营策略，全面审视和改革供应链、产品创新、品牌推广、渠道策略、核心客户群定位等。这样才能保证企业有充足的现金流、稳定的终端资源、稳定的销售增长和对股东的利润贡献。
第三，保持稳健的财政政策，确保企业发展有充足的现金流。
现金流如此重要，相信已经成为每个CEO和CFO每天必须关注的财务信息。殊不知，多少业务进展顺利的公司，因为资金链断裂，一夜之间消失了。当经济危机来临时，更重要的是保持稳健的财政政策，保证企业发展有充足的现金流。
一、谨慎对待投资项目。事实上，当经济寒潮到来时，反而会出现很多投资机会(如并购、产品线转型、新创新产品的推出等。)，但一个基本原则是:必须正确评估新项目的投资回收期，对项目实施过程中的现金流入和现金流出进行细致科学的测算，对将要进入的市场容量进行客观科学的预测。
㈡优化供应链管理。从供应链的优化过程中实现采购成本和物流成本的节约。例如，在对现有供应商评估的基础上，与合格的供应商建立长期良好的合作关系，通过合作合同的重新谈判，降低材料的采购成本，延长对供应商的付款期限。同时，审核库存产品的流动率，通过招标选择运输成本低、服务效率高的第三方物流，可以有效降低物流成本。
(3)在客户资源评估的基础上，通过调整价格体系，缩短经销商的账期，加快应收账款的回收。在正常的经营过程中，企业往往会给予其下线分销商一定的优惠措施，以刺激和鼓励分销商扩大其产品的销售份额；这个政策确实可以在一定程度上刺激和激励经销商经销和推广自己的产品，但同时，如果对应收账款的管理和监控不到位，经销商就会长期拖欠，甚至出现坏账和死账；在经济萧条时期，分阶段评估经销商的信用，加快回款速度尤为重要。具体措施如下:
一个季度或一个月的周期，对经销商的信用进行评估，对信用好的经销商适当增加账户金额(结合其业务规模和销售潜力)，对信用差的经销商减少或取消账户金额。
(2)根据放账周期的长短，设定不同档次产品的销售价格，通过利息点的刺激，预计经销商提前还钱(如现金结算给经销商2%的销售折扣等。).
第四，通过绩效考核体系的运行，加强核心员工的建设，真正让核心员工为企业创造价值。
在经济萧条时期，企业淘汰冗员是非常必要的，但更重要的是稳定和壮大核心员工，因为创新能力强、执行能力强的员工才能与企业共渡难关，为企业创造价值。具体来说，核心员工的建设应着重于以下几个方面:
a .在企业内部真正实施以绩效为导向的评价体系；通过这一制度的运行，多余的员工(绩效差、能力差、工作态度差的员工)将被剥离。
(二)通过绩效考核，对业绩突出、业务能力强的员工给予正向激励。在物质层面，核心员工不会因为经济萧条而失去收入；在精神层面上，消除核心员工的浮躁和不安全心态(如经济危机到来时对收入减少和裁员的恐惧)，促使他们把热情和注意力集中到企业的发展上来。
(3)考虑到控制人工成本的因素，可以在适度降低固定薪酬的同时，提高浮动收入与绩效挂钩的比例(如业务人员的提成和佣金比例)。这样才能实现企业销售收入和员工浮动收入都得到有效提升的双赢局面。
可以通过项目利润考核和利润分成，激励企业高层管理者为企业创造价值。
诚然，经济寒冬的来临对每一个经济单位都是严峻的考验。但是，中小企业只要提前做好准备，不仅可以通过调整经营战略、实施稳健的财政政策、重新规划区域市场布局等开源节流措施，经受住经济寒冬的考验；而且由于机制灵活，决策迅速，提前做好过冬棉衣的准备，或许能在寒冬中找到新的奶酪和新的盈利单位，成为行业的排头兵。