如何处理员工在公司形成小团体的问题

在我们的日常工作中，处理这类问题的关键点是看小团体对企业的危害有多大，不要在意有没有小团体。处理问题有两种方法。首先是对有问题的部门负责人立即调离，对其他部门负责人给予警告处分。二是用制度限制个人发展自己的势力范围。在制度建设上，可以采取不设副职或者只设一个副职，减少多个副职的现象，然后实行岗位轮换制，这一点很重要。通过对不同企业的长期观察，可以发现一个规律，管理者在一个岗位上工作的时间越长，个人对部门的控制力越强，受监督的程度越低。周围形成的小团体越紧密，在一个企业内部形成的影响力越大，对一个企业的危害就越大。形成一个紧密型的小团体大概需要两年半的时间，所以三年一次的岗位轮换正好打破了小团体形成的时间段，使得企业很难形成紧密型的小团体，制约了体制内小团体的形成。岗位轮换制的另一个好处是开阔了管理者的视野。不再只考虑一个部门的利益，而是从公司的大环境、大局观、大目标考虑问题，对管理者有好处，这是换位思考的另一种方法。还有一个好处就是锻炼管理者在不同岗位处理问题的能力。除了财务部门，其他任何部门的负责人都可以进入轮岗，这就需要在公司的管理制度建设上进行改革，而不是设立任何一个生产副总裁或者执行副总裁。

企业里的小团体也不是一无是处。如果使用得当，企业很容易就能得到自己需要的开发团队。对于一心要在企业内部划势力范围的人，如果可能的话，请他们离开。公司要大力提倡以企业为主体的团队精神，限制以一人为主体的小团体发展。但是很多管理者私下都这么做，却不会说作为企业的老板，要仔细观察企业的细微变化，不要。