案例分析:《破茧成蝶，业绩翻倍》
但是，这只能说明做起来不容易，不是做不到。而且早在1990就有专家提出了行为变化定律(如下图所示)。他是彼得·圣吉。
彼得·圣吉说，人的行为改变分为这几个步骤:在原有思维模式的基础上，自我认知，发现问题，更新信息，检验效果，发现规律，改进行为，形成习惯，内化观念，形成意识。经过这一轮波折，这个人已经“螺旋上升”了，与之前相比有了改变，而且这种改变是发自内心的，深刻的，持久的。
我们用一个例子来观察行为改变的真实过程。
某银行广州增城支行(以下简称“增城支行”)希望在2013年度实现业绩大突破，推出了“破茧成蝶，业绩倍增”行动学习项目。项目开工前，2012年，该行在总行十几家一级中心支行中排名中下游；项目完成后2013年末，在总行考核中获得“三冠王”(零售业务第一、公共事务第一、综合第一)。其中，年利润增长57%，营收增长43%，存款总额占增城份额的20%。全行业绩全面飙升，人员面貌焕然一新。
其实业绩的巨大变化不是最重要的，这种变化背后的机制更重要。为什么会发生改变，如何让改变一次又一次成为常态，这才是最重要的关注点。
总裁们的工作状态就一个字——忙！突然开始一个行动学习项目，除了发起者，其他社长基本都持无所谓的态度。然而，两个月后，高层通过自己的眼睛来了一个180度的大转弯。？
负责公共业务的Y校长说:“我对行动学习的态度可以用五个字来概括:怀疑、惊讶、信念、服从、尊重。”
“什么是怀疑？一开始对行动学习不了解，不知道怎么做，不知道有没有效果，不知道员工会不会有情绪。我当时还挺怀疑的，心里没底。惊喜，是惊喜。在行动学习的启动会上，我感到非常惊讶。会议可以产生这种效果。我可以用这个方法，按照这个过程。我以前从未做过。我很惊讶！信仰意味着相信。通过这些行动学习会，里面的逻辑、方法、效果都摆在眼前，不可思议，又不得不相信。服服帖帖，行动学习解决了以前没有解决的问题。真的很有说服力！尊重就是尊重。越学‘水’，越深刻地知道看似简单的动作学习背后有很多理论和方法，让人佩服！”
这是高层的行为变化。这种改变经历了发现问题、检验效果、改善行为、内化思想等几个环节，这正是沿着彼得·圣吉的“行为改变周期”进行的。在这个过程中，行动学习项目的领导者是总导演。他没有刻意去改变某个人，但是高层在系统化的设计和效果面前有了深刻的行为改变。
在增城支行，项目顾问刚开始和中层打交道的时候还是很痛苦的。
在项目开始前的一次说明会上，咨询师介绍了行动学习的概念，现场一片寂静。顾问老师后来笑了:“现场中层看着我，差点说‘这葱哪来的？“不洗不切就放在桌子上？”"
在项目启动会上，中层管理人员再次让顾问和高层管理人员吃了个“软钉子”。几百人的启动会上，有人穿着拖鞋短裤进来，有人在现场挑战老师:“我们做了这么多年的分会会长，却没有做过动作学习。不还是好好的吗？”现在我老了，正等着退休。你在折腾什么？"
按照计划，启动会第一天，顾问老师会讲如何制定年度工作计划，第二天中层汇报年度计划。
第二天，丑媳妇见公婆！高管和顾问老师在台下当评委，听报告。第一个上台，那个计划就完成了，一个字，烂！第二个上台，那个计划，一个字，烂！第三个上台，评委开了一瓶凉茶！高层真是如坐针毡:“停！后面的队伍，如果你觉得比前三个好，就上台报道。不然就别上来！”结果没人上台。
“推翻重做全部！”
第二天，在后续的时间里，所有中层管理人员返工，再次制定年度计划。接下来的一周，重新安排，做一个年度计划报告。
在第二次报告中，年度计划的质量得到了全面提高。
然后，每月总结汇报，循环改进，不断改变展望，计划达到SMART(具体、量化、可衡量)标准，面对现实，自我分析，核对数据，反思突破，创新对策...积极的行为和正能量不断涌现，同时业绩也在上升！
这是中层的行为变化。通过行动学习的反复训练，中层领导的团队从传统型团队变成了参与型团队(两种团队的区别如下表所示)。
通过之前分公司中层的表现，不难发现很多中层是不会做计划的。很多人嘴上说着制定计划不屑一顾，实际做起来却漏洞百出。即使制定了计划，也不会实施。行动学习就是督促大家制定计划，用计划推动执行。
在“行为改变周期”中，中层的道路更加曲折。有些人带着过去的行动和想法在新的环境中再次尝试，发现这条路被堵死了，由此引发冲突和反思，进而实现思想上的“惊人飞跃”。中层的行为变化来源于内外因素的相互作用，与高层不同。
增城支行和其他银行一样，基层网点从业人员众多，平均年龄38岁，大多在基层工作了十几年，工作强度大，晋升机会少。如何激发大家的工作热情？如果能盘活基层，激活终端，组织绩效提升的大业就完成了一半。
项目组启动了一个特殊的项目——幸福网。
“在一个人与人相处的时间比与家人相处的时间多的环境中，我们希望每个人都是快乐的，充满喜悦的，而不是严肃的，无聊的。那我们一起努力，大家一起参与，出主意，看看怎么让我们的网点更快乐？”
……
群众的智慧真是汪洋大海，大家都鼓足了力气出谋划策:
装修美化环境，让网点“打扮得漂漂亮亮”；
使用热情自然的客服技巧；
网络团队建设；
给优秀员工的独特小礼物，比如广州塔《小蛮腰》的电影券，一天带薪休假，一打彩票...
在这个过程中，有快乐奥特莱斯的展览和评比，表彰优秀的人。
经过一个月的暗访，客户满意度和员工参与度得到了显著提升。
基层员工行为改变的过程比我们预期的要顺利。在行动学习项目中，他们自我认知，发现问题，检验效果，改善行为，内化思想。他们的行为变化更加简单自然，充满活力和情感。
长期以来，很多人都有一个误区。他们认为银行的老员工背负着过时的观念、落后的技能和不愿意改变的包袱。增城支行行动学习的实践告诉我们，老员工不是负担，而是财富。但是，是负担还是财富，取决于管理者是否找到了“芝麻开门”的密码。基层员工行为改变的关键在于找到他们的需求，转移精力。我们给他们一个机会，他们会给我们一个奇迹。
在上述案例中，我们看到了增城支行各级干部和员工的行为变化。大家高兴的时候，会进一步思考:变化背后的逻辑是什么？如何复制成功，延续成功？行动学习帮助增城支行实现业绩奇迹的秘诀是什么？
核心秘诀在于，行动学习作为一种升级的管理模式，是感性与理性并重的管理模式，其管理效率大大超过普通培训。它重视人性，强调参与，激发情感，将PDCA过程还原为为梦想而奋斗的快乐体验；它通过流水线枯燥的工作找到了努力的源泉，实现了现代管理领域的革命性突破。
当然，光有核心理念是不够的，还要有系统的设计。
行动学习的制度设计应满足以下两个条件:
比如行动学习会，可以代替每周的管理会议，每月的管理会议，每年的战略会议，扎扎实实的谈工作，比传统的会议要好！在一年的时间里，行动学习导师和公司业务团队并肩作战，不断辅导和解决具体的战略战术问题。用实际行动证明了行动学习是可靠的！
管理动作越简单，可行性越高。秀拳头，秀腿，没用。真正的杀手锏往往是一招制敌。管理者精力有限，所以能抓住的核心只有一两个。核心走偏了，大局就丢了。行动学习的过程设计一定要简单。一个典型的行动学习项目流程可以设计如下:第一步，项目开始前，安排一天的深度访谈，先与高层领导达成谅解。当然，在这个过程中，需要沟通“什么是行动学习”、“做什么”、“期望达到什么”、“用什么指标衡量”、“如何激励”...行动学习是管理升级和组织变革，领导者需要带头示范。第二步，召开两天一夜的动员会，充分调动员工的情绪，让全体员工全力以赴，争创一流。启动会不仅是工作计划的开始，也是员工激情的开始。从这一天起，全体员工开始投身于新的管理模式。第三步，学习三天驾驶技术，培养更多的企业内部司机，让这些内部司机成为企业未来发展的火种。第四步，安排四次复盘和辅导会(各环节会根据实际需要进行调整)。第二轮是总结、反思、提高，“在战争中学习战争”。报价一个月一次，可以持续半年，也可以持续一年。第五步，弥补能力不足，进行专题学习。这种学习不是应付式的学习，而是根据工作总结和业务辅导中暴露出的问题有针对性的学习。第六步，召开总结会，回顾过程，展示成果，提炼方法，感谢团队，升华情感。行动学习通过以上严谨的流程，将突破性的理念融入到管理的每一个关键时刻，导演了一场全体员工梦寐以求的大戏。增城支行的这部剧，动作学习项目的负责人是总导演，项目组是美女舞蹈、灯光、摄影。各级员工各司其职，明确自己的角色。他们在新的环境中，接受新的信息，遇到冲突，改变思维，检验效果，改善行为。他们的成长靠的是自己的努力和理解，组织只是创造改变的土壤，给个人留下足够的独立发挥的空间。