关于物业管理公司从物业管理者向物业服务整合者转变的思考。

物业管理作为房地产市场消费环节的主要管理活动，本质上是逐步建立起来的与房地产开发经营的现代生产方式相匹配的综合管理模式。由于主体是对物的管理，客体是人类服务的特殊服务形式，物业管理的内容或活动过程基本上是在运营、管理、服务三个层面上进行的。1.全球经济一体化导致行业竞争加剧，物业管理行业从管理户向服务户的转变成为行业发展过程中的必然。1，“被动管理”是行业角色错位衍生的历史发展产物，属于劳动密集型服务行业的行业管理者错位。起初是作为物业管理依托房地产市场的发展而发展起来的，一直是围绕开发商赋予的“规范经营户行为，满足房管要求”这一主轴而被动开展的工作，而处于产业链强势地位的房地产开发商，在房管部门“谁开发，谁管理”的产业框架中，相对于其他投资，投入物业管理的资源回报少，附属物业管理企业经营功能弱化，定位为保本或微利发展，缺乏企业长远规划和市场预测，导致其造血功能严重不足，从而使物业管理成为产业链上的“附带工作”。同时，随着现代城市建设的发展，相应的城市管理却不足。在一个住宅区的建设和使用会形成一个新的社区群体的现实情况下，物业管理企业也承担着一定的社区管理职能。因此，在房地产业成为城市支柱产业，私有制不受重视，城市管理滞后的背景下，在信息不对等的情况下，物业经理在众多小企业面前成为了产业链中的管理者代表。“重管理轻服务”是这一时期物业管理行业的真实写照。2.随着物业管理行业内外部环境的变化，传统的被动管理模式越来越偏离行业价值规律，被动管理者的生存空间越来越小。入世后的经济一体化，形成了与狼共舞的行业格局。中国入世以来，政府开放服务市场，国外管家大量进入，整合高端物业管理的竞争优势。与国内物业管理企业相比，在资金、技术、人才、管理水平、服务理念等方面具有绝对优势，基本形成了差异化服务和市场竞争优势。虽然国内企业依靠人力资本、人性化的社区文化和市场多元化，在中低端市场和规模上占有优势，但是国外管家带来的商业模式、服务理念和多元化的服务体系是对的。不同的需求和期望使经营户成为成熟的消费客户。随着物业管理服务即消费的价值理念逐渐深入人心，经营户不再是被动管理的接受者，他们对服务的需求日趋成熟，参与物业服务也在积极发展；随着法律法规的逐步完善和产权的法制化，服务的定义清晰透明，经营户的维权自我意识和投诉热情都在理性进步。消费客户的成熟推动了市场的逐渐成熟。在信息社会的变革中，随着行业法律法规的出台，法治结构逐步完善，加速了市场化的竞争机制。在专业化物业公司不断涌现的过程中，通过优化市场资源配置、规范市场行为，允许经营者通过主动市场选择、公开招标等方式选择物业管理公司，通过合同委托实施服务管理的市场运作逐渐成为常态。服务价值的提升导致了弱肉强食的出现。服务的价值体现在服务运营上，最明显的特征就是价格。服务的需求一方面增加了管理费定价空间的竞争，另一方面也促进了以运营为核心的成本管理的优化。而被动的管理(收费)价格并没有与服务产生动态效应，这才是致命伤(质价不符)。动力机制的缺失使组织设置、管理成本、服务内涵发生根本冲突，价格竞争乏力会使被动管理为主的物业管理企业成为市场掠夺者。第二，不同层次经营户的需求和期望决定了服务的多样化，也促进了买方市场的逐步形成。同时，以契约关系为经营主线的物业管理企业逐渐成为服务提供者，企业经营自我转型意识增强，经营战略转型将从五级向服务集成商转变。1，专业服务模式再造转型从入世前高喊“狼来了”到入世后与狼共舞，行业市场化的契机让竞争燃烧到不同档次的物业，一批英雄的出现也让物业管理企业深刻认识到物业管理本质上是一种服务——企业主缴纳管理费是体现服务价值的购买消费行为。同时，这种持续的消费行为也使物业管理企业认识到，以企业主需求为导向的服务是物业管理的价值中心，其消费结果直接影响到企业能否与企业主建立持久的服务关系，使企业经营盈利。行业发展趋势造就了以服务为核心优势的运营，在市场的引导下形成差异化服务。差异化服务的本质是体现现代物业管理企业核心竞争力的培育，形成合理的服务投入与效益产出比关系。物业服务是预付费服务消费的一种形式，其服务提供既要满足经营户的需求，又要关注成本变量对企业经营的实际财务风险。也就是说，服务产出效益不随服务成本而变化。在物业服务中，不同档次的物业项目决定了不同的服务消费效益，服务成本的变化直接决定了企业运营的有效成本管理和服务生产率的提高。专业服务模式的目的是减少因层级管理过多、部门庞大、操作环节过于复杂耗时而导致的服务过程中的无效消耗，形成市场运营优势。简单来说，就是在服务价值传递的过程中，物业管理企业和经营户在互动服务的内容和形式上，学会如何避免导致不必要成本和对感知服务质量产生负面影响的问题。事实上，在经营户导向的服务消费提供中，经营户参与了服务过程的深化，如管理报告制度、服务内容公示制度的实施，专业化的服务正是经营户所期待的。流程再造也是市场化运作过程中培养顾客忠诚度的核心过程。专业化服务模式再造主要通过服务“供给组合”的内外关键点获得竞争优势，形成不同层次的差异化服务。外部关键点反映服务价值的企业与家庭的关系，内部关键点显示服务效率的资源利用。企业主关系体现服务价值的基础是创建一个以满足企业主需求和期望为导向的服务体系。从本质上讲，企业主不仅是服务的接受者，而且作为一种经营资源要素参与服务的生产。这种互动过程使得企业主的服务消费体现了物业管理企业与企业主之间的价值关系，即服务提供和消费过程同时发生，并在时间上保持连续性。服务的过程使得物业管理企业必须将无形的服务变得有形，有形的证据是建立专业的服务体系。定义为专项服务的物业管理服务体系本质上有三个层次，即，(1)是物业管理企业的核心服务:主要是客户(显性和隐形)服务、财务管理和代收代付服务、房屋及附属设施、设备管理等。(2)物业管理企业必须为企业业主接受核心服务提供便利服务:主要包括保安服务、综合环境管理服务、房屋及附属设施设备的配套服务如维修、车辆、会所等。能够增加经营户预期需求、创造服务附加值的支持性服务:主要包括便民服务、代理服务、文化服务、信息服务、商业服务等社区服务和特色服务、管家服务、定制服务等个性化服务。服务体系的建立是物业管理企业运营中有形的产品组合，它不仅是专业服务模式的基础，也是服务效率的资源，即服务过程中业户需求的互动。一方面，通过有形的产品组合，经营户、企业和员工在服务过程中形成互动的价值转移关系。物业管理企业通过持续改善服务态度、提升解决问题的技能、高效管理服务时间(速度、期限和流程变化)、响应隐形服务(如业务咨询、数据处理、投诉和申诉处理、服务补救等)来提供优质服务(专业服务)。);并加强交付过程中的服务质量管理(专业服务管理)，使经营户的需求和期望不断得到满足，提高经营户感知服务质量的经验值(中心值关系)，从而实现经营户满意度的增加。另一方面，物业管理企业通过服务产品组合的延伸和扩展，使服务效率的资源识别形成专业化的竞争态势，目的是强化服务理念，引导企业经营者有效分析和确定服务资源的开发和识别，从可获得性中吸收服务产品的差异化程度，使自身服务与竞争对手(或同等竞争对手)形成差异化，通过新技术的应用或差异化服务形成新的服务产品线链接。比如，利用核心服务的技术优势，形成核心技术的规模化专业化产品服务体系，使之市场化，成为物业管理企业建立竞争优势的有利工具；通过网络化和数字化信息技术的应用，便民服务可以有效减少服务交付环节和不稳定因素，使标准化服务专业化发展，同时降低消费成本，使企业核心竞争力翻倍。支持性服务在服务创新(服务范围、服务项目)和服务精细化方面表现出很强的竞争力。从发展的角度来看，基于社区的支持性服务特征是未来物业管理企业与对手差异化竞争的焦点，也是物业管理企业与经营户形成互动服务价值强度关系的突破口。此外，服务效率的资源利用表现在于竞争态势下的资源互动，物业管理企业运营中的便捷服务是不可或缺的产品组合。物业管理企业应根据竞争态势的需要，优化或修正便民服务的专业竞争力，如寻求协同服务外包模式，以专业服务满足经营户的便民服务需求；此外，服务竞争形势使得物业管理企业专业人才的培养成为提高服务质量和效率的资源点。企业在人才培训的设计上，以联盟合作的形式将培训外包给专职培训或管理咨询机构，可以带来新的外部理念和服务运营方式方法，从而减轻企业负担，优化服务过程中的成本结构。2.物业行业市场化运作中功能服务代理人的转变，更多表现为对同一群消费户的同类服务竞争，而决定服务竞争优势的只有功能性的优质服务。所谓功能性优质服务，就是经营户在服务产品和服务消费过程中接受服务的方式及其服务感知体验。用最简单的定位来描述，物业管理公司组织并提供企业主需要(或期望)什么样的服务，整个服务活动过程的核心就是组织和提供。物业管理企业由于自身的资源限制，如服务技术的限制、服务产品的不可组合性等，无法通过社区资源完成具有普适性需求和企业业主个性化需求的服务。需要依托社区内外部资源的整合，形成服务产品环节，那么，物业管理企业就成为社区服务事实上的代理人，以代理人的角色寻找经营户所需的服务产品，通过自身的服务运营体系组织成服务产品链，按照标准化的服务体系提供给经营户。比如，随着生活水平的提高，住宅小区的商家普遍有与自然和谐健身的服务需求。社区受财力限制，无法直接购买大量组合式健身器材，可以依托社会公益活动。通过向社区居委会提供设备，社区负责场地实施和服务提供，使居委会倡导的全民健身与社区健康服务有机衔接，满足商家的户外锻炼需求，形成商家-社会赞助(商家提供产品)-社区服务组织和提供。3.服务管理角色的变化随着行业竞争态势日益明显，传统物业管理企业的生存面临压力，外部环境的变化也迫使物业管理企业增强自我调整意识。物业管理企业逐渐形成了以企业用户服务需求为导向的具有法人治理结构的有益管理体系，管理者的角色逐渐转变为服务提供者。在运营机制上，提高管理水平和服务水平，满足业务用户的需求，在服务交互过程中突出业务用户的主体地位，形成功能服务和效益管理。在这个过程中，由于物业管理企业不知道企业主需要什么资源或多少资源，需要什么样的资源来满足他们的期望，因此可以将营销技术和组织运用到服务中，物业管理企业可以根据企业主的需求和制定的总方案来实现设计的服务理念。最大限度地利用物业管理企业的资源(提供服务的人员、服务和维护的技术、满足服务提供的时间、参与商业用户的需求)来整合可以提前准备的服务，通过服务“治理系统”——客户服务中心来管理服务过程，并在与商业用户互动的过程中满足商业用户的需求和服务，以提高他们的满意度。同时在交互中吸收新的资源元素，重新整合服务资源，承诺业务用户的需求和期望。物管企业的管理服务过程本质上是创造价值传递的过程，即经营户服务的感知价值，使得经营户感知价值的形成与物管企业在经营户关系上的管理水平有关，也促使物管企业创造有价值的服务，体现经营户价格-服务价值比的事实营销关系的存在。4.核算模式引起的差异化竞争的变化随着行业法律法规的逐步完善，* * *设施设备的收费标准、方式、核算方法、支付标准以及收益的分配方式，由业主委员会与物业服务企业协商明确，并以合同形式约定。一方面限制物业管理企业财务管理的集中化，逐步形成单个营业网点(管理处)服务成本的透明核算机制。企业必须在配套服务和产品组合中找出增加收入的方法。另一方面，薪酬制度和合同制并行实施，使得营业利润的核算更加复杂，针对不同物业项目的不同服务等级，也使得企业的核算模式受到制约。其精细化的会计管理将决定物业管理企业经营利润的产生，并对企业产品结构的量化，尤其是物业的种类和规模产生重大影响，从而引导企业管理的市场化竞争方向。例如，薪酬制度可能是普通住宅物业服务利润的主要来源，合同制成为物业管理企业为高端物业或综合物业创造利润的首选。通过对市场化运营数据的分析，确定主要竞争市场，整合有效的服务资源和价值标准，从而形成具有差异化市场竞争优势的经营战略。5.营销方式的引入导致商业模式的改变。营销方式的引入，主要是利用物业管理企业与经营户关系链中的地域和资源约束，围绕经营户离不开物业管理企业的主动服务理念，运用客户策略、成本策略、便利策略、沟通策略的循环策略，细化经营户的服务体系；也就是说，服务在物业行业的持久性，使得物业管理企业努力将书面承诺(标书或合同)转化为有形的服务产品，通过服务质量提高服务附加值，优化服务价格，在服务互动过程中形成服务感知的质量体验，从而达到服务依赖和吸引，从而加深物业管理企业对社区服务体系的需求认知，反过来也使得物业管理企业更了解经营户的需求，比如需要什么服务。什么样的服务等等。，对经营户的需求进行分析，通过合作网络和企业资源的整合，组合成社区增值服务产品，满足经营户的便利性，并以具有市场竞争力的价格及时提供给他们满足服务期望，形成合适有效的需求服务。配套服务或便民服务体系得以丰富和完善，精细化服务模式成为市场化运营的差异化竞争优势，运营的利润增长点和盈利模式得以形成。