求一篇关心员工的文章
1.管理大师彼得？德鲁克说，企业经营者只需要做两件事，第一是销售，第二是控制成本。
2.微利经营时代，拼的就是节俭！
3.管理者对会计知识的控制和尊重，对正向现金流和公司预算的控制是最基本的要素。
4.据杰克所说？韦尔奇的绩效评估模型，每年对员工的绩效进行评估，分为三种，一种是员工占20%的最好的、顶尖的企业；第二种人占70%，这些人在他们的团队里是合适的，也是好的；第三种人占10%，表现最差。
20、70、10。区别对待这三种人。20%的员工加薪！奖金！给股票期权！升职！多给他们机会！更高的平台！对于70%的中产阶级，加强培训、评估和绩效考核。在70年，也可以把他们分成20，70，10，让他们努力成为前20%。还有剩下的10%员工，砍掉！10-1之后，你的表现绝对大于10！9-1 > 9, 8-1 > 8 ...诸如此类。
对员工整体状态的判断如下表所示:
性能和效率描述
不满意的
(10%)对工作缺乏兴趣，缺乏主动性，做事马虎。
错误经常发生，同样的错误也经常犯。
他(她)的懈怠拖累了部门里其他人的工作。
如果继续留住这个人，整个部门都会受到很大影响。
普通的
(70%)完成工作，能够完成基本任务和工作环节。
独立，能够独立完成日常工作，但有时需要监督。
偶尔有些错误不会导致严重后果。
同事对他(她)的工作状态和结果基本满意。
优秀的
(20%)能设计和策划并掌控全局。
性能知识只能通过长期的工作经验获得。
能够在几乎没有监督的情况下完美工作，成绩突出。
如果更高的职位有空缺，他或她可以是第一个被考虑的。
真正的人性化管理不是让员工放松，不是鼓励员工贪图安逸，而是给员工一个公平竞争的舞台，体现效率！
6.机构臃肿主要来自三个障碍:
第一个障碍就是盲目扩张，动不动就增加人力。
第二个障碍是未能招聘到优秀且独立的员工。在招聘员工的过程中，总是采用矮化政策，总是招聘比自己级别低的人，所以越招越低。
第三个障碍是无法量化绩效。
7.“上级不安排工作，下级坐等；上级不下达指示，下级不执行；上级不问，下级不报；上级不查，下级就拖。事情做多了，痛苦也就多了。如果出了问题，你会找到借口。听从指示没有错，责任再大也可以分担。”
8.清空你的办公室。一个部门的职能只有两种可能:一种可能是利润中心，一种可能是价值中心。所谓价值中心，比如财务部，财务部是控制成本的部门，财务总监始终负责整个公司的成本控制。让办公室的员工像超市一样，只留下收银员！
9.麦克弗森说:“我的意思是让员工去做。在一个制造部门，谁比机床工、物料管理员、维修工更懂得如何操作机床、如何最大限度地提高产量、如何提高质量、如何节约材料？”
麦克弗森要求各部门经理和部门全体成员每月召开一次面对面的会议，直接具体地讨论公司各项工作的细节。麦克弗森强调:“不要自大，闭上眼睛，不要理会不良作风，这是保持企业年轻的秘诀。”
10.用别人的一切！全部外部消化！你要虚心，给合作者一些好处！这样，你会降低风险，提高效率，你会得到更多！
你想想，为什么很多国际大公司不买车，宁愿打车。前段时间我住在东部的曼哈顿，那里有很多国际公司的CEO。我看到他们都没有开自己的车。租车感觉贵，其实不贵，因为是一次性支出，比把固定资产变成负债强多了。
11.最简单有效的方法就是重复。第一核心业务；第二个核心产品；第三个核心客户。不要犹豫，马上去做！
12.世界上最大的公司通常都有一个共同的特点，那就是，他们都专注于一项业务。他们把毕生的精力和心血都集中在自己独特的核心优势上，别人懂得合作。
13.5万元以上的采购，必须有五家以上的供应商投标，其中五家供应商必须有一家是新的，我们也在不断开发供应商。因为新的竞争对手的出现，这些供应商变得非常积极，敢于降价。
14.供应商的选择是中心任务。供应商也有魔鬼和天使，区分利润天使和成本魔鬼并不那么容易。供应商都打扮成天使了！好的供应商会降低你的成本，吸引利润；差的供应商增加你的成本，甚至给你带来麻烦。
15.你买的东西永远不会被卖掉。
16.瘦身早知道:20/80原理。在你面对的每件事情中，都有重要的少数人和不重要的多数人。把管理资源集中在重要的少数，把80%的时间和精力花在最重要的20%上，你会得到80%的回报；在另外的80%上，只需要20%的能量。
ABC项目的基本规则
主体内容
有控制度的A类项目:控制严格，记录最全(包括供应商成本和竞争对手成本)，顶层监管，竞标。
B类货:管控严格，记录最全，采购经理监督，经常投标。
C类物品:严格控制，一般有记录，采购经理监督，招标视情况而定。
采购记录A类项目:最准确、最完整、最详细的记录，实时更新，严格控制交易单据、报废损失、收发。
B类:正常记录处理。
C类文章:简单记录
优先级在所有活动中给予A类项目最高优先级。
B类物品只需要正常处理，仅在关键时刻给予最高优先级。
给予C类物品最低的优先权。
17.凡事预则立，不预则废。当成本发生的时候想到控制，就要动大手术。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。事前控制就是削减预算。
18.零库存，你无敌。产品过剩时代，任何一种产品都是过剩的。所以，任何时候都有库存是愚蠢的。
2005年的IT行业，有一件事是大家津津乐道的。全球最有实力的电脑厂商蓝色巨人IBM，居然把笔记本业务卖给了中国的联想！这场“蛇吞象”大戏的上演，并不是IBM对联想的施舍，而是其笔记本业务不得不放弃不得不放弃的东西。
IBM遇到了业内最大的竞争对手之一——戴尔电脑。在戴尔的攻击下，IBM投降了。但有人说，IBM的失败不是输在别处，而是输在库存。
戴尔电脑挑战IBM，最有力的武器就是零库存。所谓零库存，是戴尔采用的一种新的营销模式:先市场，后产品。我们的常规方法是先把产品做出来，再卖给消费者，今天不是了。今天的时代已经是以客户为中心的时代，产品早已过剩，任何产品都是多余的。因此，戴尔本身不生产任何计算机，不加工任何计算机，不供应任何计算机部件，不制造计算机的外部或内部零件。它把精力和时间集中在一件事情上，以客户为核心。
互联网、电话和直邮，戴尔只做三件事。了解客户，预测客户的需求，为客户量身定制，然后将客户的需求信息传递给其供应商和制造商，由他们根据戴尔电脑公司发出的指令制造产品。之后供应商会传给经销商，再通过经销商传给客户。整个过程都在戴尔的掌控之下，但是没有接手任何有形的产品，所以做到了零库存，打败了IBM，无敌，无可挑剔。
19.是要把库存和经理的奖金福利挂钩，还是要挂钩！
20.安全库存=(预计最大日消耗量-预计平均日正常消耗量)×预计订单提前期。
订购的提前期是订购前的天数。你提前多少天跟供应商打招呼，他能保证给你发货。
例如，如果企业订购其生产所需的一种原材料，预计提前期为10天，日均消耗量为16千克，日最大消耗量为20千克，则安全库存= (20-16) × 10 = 40(千克)。
根据生产需要，企业的最低库存量应为安全库存量加上前期正常消耗量。那么，一个企业的最低库存应该是:
(16× 10)+40 = 200(公斤)
换句话说，你企业的库存最好在200公斤出头，此时你的成本是最低的。当你的企业库存下降到200公斤时，你应该立即下单。不然就没饭煮了。
算出这个数，严格控制！
21.瘦身故事:雅芳小姐的蜕变
2003年，雅芳小姐的瘦身计划大获成功。她减少了自己的“肥肉”——运营成本30%！而且大部分来自物流成本的降低。
1998年，雅芳小姐还是个胖胖的小女人。她的国外经销商还是沿用老的发货方式——自己发货，自己发货。比如一个家住南疆和田的雅芳经销商，他去乌鲁木齐的雅芳分公司拿货的时候，要带着很多钱坐一整天的火车到喀什，然后坐12小时的大巴才能到目的地，一次差不多要一个星期。经销商的“痛”不仅仅是资金成本，还有他们的时间和辛苦。他们会尽力转嫁这些成本。这无疑是又把球踢给了雅芳。
更明显的“加码”来自于雅芳自身的物流运营体系:雅芳通过长途运输将货物从广州运到全国各地分公司的仓库，再由经销商在各自区域的分公司提货。在这种情况下，为了防止大规模缺货，分公司仓库的库存越来越多，所以要求租用更大的仓库，这就使得雅芳不得不投入大量的人力进行仓储、收银、开票等操作。
雅芳必须先解决经销商的问题！为此，雅芳开发了一套经销商管理系统(简称DRM系统)，拟定了集信息流、资金流、物流于一体的企业物流解决方案。雅芳将这种方案称为“直接交付”。雅芳给自己定了三个目标:提高客户满意度和降低企业库存，借助物流改革将信息流和资金流整合一步到位。其实就是实现企业组织和庞大的分配系统的在线管理。通过DRM系统，经销商可以在网上查询产品信息，在线订购产品，并通过银行在线支付。
与此同时，雅芳取消了原来设置在各个分公司的大大小小的仓库，改成了8个区域服务中心。每个区域服务中心覆盖周边省市的产品分布。自2002年3月以来，雅芳一直在与第三方物流提供商尝试“直接发货”的商业模式。新的业务流程是:雅芳生产线上的货物直接从广州运过来，存放在八个区域服务中心。世界各地的经销商通过DRM系统直接从雅芳总部订货，然后总部将这些订货信息传输到各地区服务中心。各中心对分销商订购的货物进行包装、分拣和检验，然后在规定时间内交付给分销商。家住南疆和田的雅芳经销商，再也不用长途跋涉，进货时一只手扛在肩上。他只需要在网上下单，通过银行在线支付商家货款，然后等待第三方物流公司72小时内送货到店，最后在线签收。
雅芳小姐变得苗条可爱，更受欢迎。
22.一个企业永远有三种稀缺资源:一是人才；第二，时间；第三，钱。这三个总是稀缺的，包括比尔？盖茨，他也没有无限的人，时间和金钱。