零售业的核心竞争力是什么?

那么零售业的核心竞争力在哪里?在以下三点上:

1)使客户能够以最少的成本在正确的地点获得正确的产品;

2)最小化库存,但仍提供优质服务;

3)缩短产品库存、周转和生命周期,以应对快速的市场环境变化。可以看到,这三点其实是AMR定义的SCM的核心三要素。

所以我可以简单的说,零售业的核心竞争力在于SCM(供应链管理)。这也是沃尔玛成功的关键因素。沃尔玛的SCM能力远远领先于其他任何传统零售企业,所以才有今天的地位。(亚马逊,我没有研究对比的数据,所以不做结论)。

从我们专业的角度来看,纵观整个产业链,沃尔玛的供应链管理水平仍然超过其他对比样本至少一个层次。与产业链上的其他企业如制造企业不同,制造企业本身的成功取决于其产品(如产品设计、产品价格、产品制造技术等。).作为渠道企业,供应链几乎可以成为它的全部。其实没有卖不出去或者卖不好的东西。只要在合适的地方,以合适的价格卖给合适的客户,就能卖得很好。

可能有人会说,营销和品牌也是重要因素,没错,但是这些因素一是更依赖外部资源,二是短时间内更有效。可能有人会说业态(比如@林海说的连锁)或者渠道覆盖(比如@MJ勺马军说的渠道覆盖),但这些都需要根据销售类别分别对待。我们举一个极端的例子,一个独特的旅游纪念品零售商。你会去各地的连锁旅游纪念品店买东西吗?绝对不行!至于资本地产,根本不能成为零售企业的核心竞争力。就资本而言,优秀的供应链管理和不良的供应链管理,在经营同样规模的零售业务时,可能会占用几个数量级的资本。至于房地产。。。这个我没什么好说的。

看过刘和苏宁的几篇采访文章,文章标题都是关于物流的。其实内容都是关于供应链管理优势转化为成本和服务优势的。鉴于很多财经记者都不是专业人士,他们把供应链管理错误地对应到物流的概念上是可以理解的,但如果是专业的分析报告,无疑是可笑的。

那么问题补充说明中提到的“品牌、供应链、数据分析”三要素呢?1.品牌:其实品牌一直是零售业竞争力的重要来源之一,但是否被视为核心竞争力一直有争议。为什么?因为品牌可以被塑造,甚至可以很快。在互联网发展、信息传播爆炸的今天,品牌建设的速度越来越快,手段越来越多,很难将其作为核心竞争力。其实大家关注一下身边不断涌现的新品牌并不难。

2.供应链,我就不多说了,已经开始了。

3.数据分析:其实数据分析本身就是供应链管理中的核心工具和手段,是供应链管理的一部分。那么为什么提问的人都说感觉像链条呢?

我觉得原因只有两个:1。供应链管理本身就是一门快速发展的科学,而连锁业态,只是在特定的品类和特定的时期,体现了某些供应链的优势(这个就不展开了,其实连锁业态的研究已经是一门成熟的学科,有几十年的历史了。通过分析连锁店的优势和劣势,我们可以找到许多好的书籍或文章。)连锁店不是普遍的优势业态,劣势也很多。但简单来说,连锁业态需要强大的供应链管理来支撑,到位的供应链管理才能创造出成功的连锁,包括肯德基和麦当劳。很多曾经风靡全国的连锁企业,最终都倒在了供应链管理的门槛上,有的摔死了,有的摔瘦了。

2.这个问题由@林海本人回答。我想也许他有很多关于连锁店的感悟和期待可以和大家分享,但是把连锁店归结为零售企业的核心竞争力无疑是极不恰当的。因此,由于上述供应链管理本身是一个快速发展的领域,据说这一领域的科学、理论和实践也日新月异。在这方面,沃尔玛是圈内公认的领头羊和先行者,优衣库也是典型的成功案例。甚至在供应链管理的很多前沿领域,沃尔玛都在推动整个学术领域向前发展,比如N层现实的、实用的协同预测。多层次价值链、实时、广泛的库存控制和库存缓冲优化(N层价值链宽库存缓冲优化)、有效的控制规划、解决牛鞭效应问题(牛鞭效应,又称“福雷斯特效应”)等领域。供应链管理的核心要素没变,基本框架没变,也就是说骨头没变,但是供应链管理的“血肉”变化非常快。

这就意味着,虽然我们说供应链管理是零售企业的核心竞争力,我们也可以在这个答案的开头就把1,2,3要素命名出来,但是丰富的内涵是不断变化的。

例如,由于消费者驱动的加强和核心产品生命周期的缩短,迫使企业越来越重视管理效率的提高,市场环境也逐渐从传统的向客户销售商品的“推”模式转变为满足消费者实际需求的“拉”模式,即需求导向模式。这可以用需求链管理中销售流程的一系列进化变化来解释。在早期,库存生产演变为“按预测生产”(BTF),然后逐渐转变为“按订单生产”(BTO)。最近,由于普通客户和零售商要求产品多样化和个性化,“大规模定制制造(CTO)”的模式,这种模式促使制造商注重市场的及时运作,降低单位制造成本并不断推出新产品,从而更加强调制造商的市场化(这也是团购业务和商业模式可行性的理论基础之一)。

为了实现高效的定制生产,必须加强供应商、制造商和客户之间的信息交流。因此,需求链和拉动式供应链成为制造商必须考虑的新概念。至此,企业已经呈现了一个扩展的企业模型。延伸型企业的特征主要是:为了提高企业市场战略的灵活性和高增长利润回报,不断要求企业在企业间建立更广、更广、更扩展的合作关系模式,以提高市场反应效率、库存控制优化和财务稳定性。这种关系模式是基于企业多层次合作伙伴(包括客户、销售流通服务商、供应商)复杂多变的合作关系,在企业内部各部门和外部合作伙伴之间建立起信息处理和决策优化组合的闭环自动控制运行系统。在计划过程中,企业可以使用分销需求计划(DRP)、供应商库存管理(VMI)、连续补货计划(CRP)等工具对订单进行有效整合,并可以形成企业的市场预测,这也将有助于客户从现在开始调整需求,使库存水平合理,不会过多或不足。这样,库存控制就成为了需求链和供应链管理的核心之一。随着对库存控制的要求越来越高,即1)库存信息的透明度;2)库存信息的及时性和实时性;3)多级库存系统的封闭性。只有这样,供应链的整体运作才能得到优化,换句话说,当订单管理、原材料采购、制造和分销通过系统整合时,需求/供应链的一致性和协调性才能得到提高。所以在现阶段,与其把物流和供应链管理这两个词拖在一起,倒不如说库存这个词更现实,当然物流这个词更有热效益。基于扩展企业的数据模型,多级供应商管理库存,是基于该模型的复杂库存控制系统。对于需求/供应链中的一个VMI单元,一级VMI关系中存在客户需求和供应关系,同时还要考虑二级、三级、三级的需求干扰。对于其中的零售企业(最左边的节点)来说,就像是挥舞了这样一根“鞭子”(或许是吹尘?),这鞭子有点特别。一方面你前端不止一只手(或者一根线),另一方面后端又千丝万缕,千丝万缕。对于其中的零售企业(最左边的节点)来说,就像是挥舞了这样一根“鞭子”(或许是吹尘?),这鞭子有点特别。一方面你前端不止一只手(或者一根线),另一方面后端又千丝万缕,千丝万缕。

简单来说,谁能把这根鞭子舞好,谁就确立了这个核心竞争力。当然,这种鞭法还在不断进化,发展很快。