企业瘦身成功案例

2003年5月8日，从东方雨晴河南分公司调到北京总部做交易员的廖楚华环顾整个公司，心里想，阻碍公司发展的人一定要裁掉，流程和氛围一定要改变！

年少轻狂

东方雨晴是联想笔记本的重要合作伙伴，年销售额约2.5亿，拥有一批资深且经验丰富的员工。但在总经理助理廖楚华看来，尽管销售额可观，利润却十分微薄；虽然有大量的老员工，但是由于长期考核的人性化，他们已经变得普遍私欲泛滥，缺乏合作意识，对别人的工作漠不关心——一个小公司都有一些大企业病。廖楚华决定做出改变！

但后来老员工联合起来强烈反抗他，差点把他挤出去。廖楚华不想谈过去。他抬起头，深吸了一口气，说:这有你想象的那么难。一年的时间，他掉了无数根头发，瘦了不少，但改变之路才刚刚正式开始。

一个空降的人进行改革是很难的，自己强势的作风更是雪上加霜。他是一个非常强壮的人，有着非常强硬的风格。有时候，如果压货的判断错了，他一般会快速减仓，哪怕一天亏几十万，他也会咬着牙说:“下次。”他出道的时候是从门店销售和送货做起，但两年后很快成为东方雨晴河南分公司副总经理，24岁进入总部。过往的顺利经历，让他的嚣张跋扈无以复加。

有一次，同事去采访他。当着很多人的面，他对身边的一个同事说，你今天犯的错误足以让你马上下岗。说明他年少轻狂。

但廖楚华终于在东方的风雨无阻中“活”了下来，一年零两个月后，公司基本步入正轨。

形势的逆转

他能“活下去”，老板的支持是最关键的。东方雨晴的总经理石达美一开始对他并不是很了解，但是经过几个月的磨合，她发现他的品行非常端正，也很容易与人沟通，于是很快就和他建立了一种新的基于信任的工作模式。

廖楚华说，他几乎不考虑自己的私利，“正而无欲”是他的工作信条。感谢东方的雨露阳光对他的培养，他愿意为此投入全部的精力，他对工作几乎投入了100%的精力。他说他是以公司的利益为出发点，而不是老板的利益。他说如果老板不信任支持他，不接受他的观点，他只能选择离开！

老板逐渐从暗中支持走向前台，请所有老员工吃饭，恳求大家支持小廖。同时，她哄着小廖，几乎教他改变生活方式，让他用另一种方式说同样的话。廖楚华说，老板是一个很谦虚，很有魅力的人。他总是在事情发生的时候给人三分，但是会坚持原则，让他学到很多东西。

性格很重要，但表现同样重要。小廖交易前后，公司请了好几个副总经理，都没能站稳脚跟。因为东方雨晴生来就是“训练摊”，没有任何理由没有成就的人活不下去。你只有为公司获得足够的利润，才能获得在公司施展的机会。

廖楚华从河南调来一批昔日的兄弟辅佐他，“一朝天子一朝臣”，他认为理所当然。他们夜以继日地研究产品，调动过去的各种资源，为东方雨晴获得2003财年联想笔记本电脑集团唯一的宝马奖立下了汗马功劳。

与此同时，廖楚华开始调整公司的机制和流程。他欣赏小公司的风格。一个单子，所有的公司都可以调动起来，非常灵活快捷。在与班主任和公司其他骨干讨论后，他认为东方雨晴应该重新定义自己，不仅要坚持做一个小公司，还要在当前it寒冬下树立二次创业的理念，形成全公司的工作氛围。

他还认为，小公司不谈大管理，管理对小公司来说无非是“分工”和“合作”。分工要很细，让每个人都得到充实；合作制定游戏规则，让每个人都明白自己的合作方式。他告诉业务员，业务是公司的生命线，他们是公司最值得尊敬的人。谁做生意谁光荣。业务员只要签单，大家都要以他为中心，送货员和财务人员都要停下手中其他一切事务，立即支持他，直到业务顺利完成。

他设立了更有吸引力但残酷的激励机制，把提成奖励提得更高，彻底取消了底薪。只要业绩好，他能拿到比以前更多的钱，但如果失败，他只能拿到几百块钱。今年4-6月，市场环境很差。很多老员工没有完成任务，所以真的只拿了几百块。这一季的销售冠军，除了工资，还有几千元奖金和西藏七天游。

老员工受不了巨大的收入反差，纷纷离职；有些私欲太重，把个人利益放在公司前面的人，被他裁掉了；一部分人被分流，成为东方雨晴的代理...现在东方雨晴北京总部的人数比以前少了很多，但是工作流程比以前顺畅了，而且在联想2004财年第一季度，联想昭阳笔记本销量排名去年第一。廖楚华说，每个人都应该同时充实自己的工作和钱包。

老员工辞职会导致渠道流失吗？廖楚华苦笑了一下，说:“你放心，中关村没有经销商的渠道，只有价格和实惠。谁也抢不走东方雨晴的产品资源和公司自身的优势。”但廖楚华对一些老员工的辞职深感痛心，因为这对公司来说是很大的损失。他们本可以给公司带来更多的附加值，卖出同样的东西，他们能够为公司获得更好的利润。

留下来的老员工逐渐接受了小廖。他们发现他其实没有什么不良企图，只要努力，大家的目标都是一样的。王静是公司里年龄最大的员工之一，现在已经成了小廖的好搭档。小廖负责产品的销售，王静负责产品的销售。他们每天晚上都约定第二天的产品定价。

现在公司基本步入正轨，小廖的脸上有些轻松。他说如果要重来一遍，他会改变自己，少一些急躁，尽量减少矛盾，更好地解决矛盾，但会坚持原则。

编辑观点:改变，老板的支持是第一要素。

小廖很幸运。虽然他遇到了很多波折，也犯了一些变革管理的忌讳，但最终还是扭转了局面。遇到这么支持的老板，他是最幸运的(据我同事说，千载难逢的好老板)。

空降兵换防失败的案例很多。有一个案例，一个私企的老板，苦于缺乏管理，就去请了一个管理专家加入。管理专家被他的真诚感动了，答应在一年内为他搭建管理框架。专家们制定了详细的管理制度，并开始进行大刀阔斧的改革。但他发现，下属无论大事小事，都会向老板或家人请示，自己的位置没用。他先是让两个对他最有敌意的副总裁辞职，“以儆效尤”，却捅了马蜂窝，遭到了家人和“老人”更坚决的抵制另外，改革措施触及了客户的不合理利益，也引起了部分客户的不满。

八个月后，老板终于坐不住了。他告诉专家们:他下了很大的决心去做这个改变，甚至牺牲了家庭和友情，但没想到结局越来越乱，于是他怀疑专家们做的一些决定是错误的。

从上面可以看出，很多老板虽然有变革的欲望，但是对变革的冲突缺乏合理的预期；虽然我认为我有很强的决心，但我缺乏对形势的正确判断。所以他很容易在火中取栗的时候怀疑改变的正确性。

实达与麦肯锡的咨询失败，是中国民营企业寻求咨询失败的经典案例。有专家评论说，如果实达坚持下去，也许结局会有所改变。

从东方雨晴的案例来看，小廖的强硬作风虽然得罪了不少老员工，但他和老板的有效沟通最终还是把他扛到了安全的地方。老板不仅亲自帮小廖做老员工的工作，还充分授权他辞退老员工，把他们纳入自己的军队。如果没有直属部队，小廖很难创造出好的业绩，也很难贯彻自己的想法。的确是那句老话，一朝天子一朝臣，经得起历史的考验。

空降人员的成功转型，除了获得老板的坚定支持，尽快让自己的能力得到认可，以及良好的沟通是另外两个关键点。

小廖在证明能力方面做得很好，但是在与下一代的沟通方面存在问题。

通常，改革者应该以一种稳定、明确和同情的方式，主动对待员工的内部和外部安置。立场坚定，制定新的行为准则，对遇到坚决反抗的，毫不留情地“斩草除根”；态度要人性化，对离职员工要妥善安排，而不是简单的开除；行动要积极，善待留下来的人，积极安抚和稳定军队的士气。立场坚定、旗帜鲜明，并不意味着手段强硬。

另外，小廖在控制变化的时间上似乎过于草率。其实改变前的沟通很重要。通常你可能会惊讶于一个现实的时间表:刚开始改变要5个月左右！但是，如果我们在这五个月内达成共识，然后采取坚决的行动，那么这五个月是非常值得的。

空降用友后，何京华曾说:新官上任不是要烧三把火，而是300把小火，给公司造成震动，造成的阻力会小很多。

空降改革者成功的关键:

1，完整了解公司需求，明确自己定位。

2.赢得老板真正的支持。

3，他们的专业能力是公司认可的。

4.很强的沟通和合作能力。

5、运气(良好的市场环境，创造业绩奇迹的机会)！