中石油:如何快速上线后期ERP？
巨象为什么会跳舞？
在中国石油实施ERP之前，ERP已经在许多大型国际石油公司取得了巨大的成就。早在20世纪80年代初，国际石油巨头埃克森美孚就已经成为ERP的忠实粉丝。壳牌奥地利公司的ERP已经在1997中崭露头角。目前，世界前十大石油石化公司中约80%应用了ERP。
作为中国销售额最大的石油公司之一，中石油的ERP似乎有点晚了。中石油领导普遍认为，通过传统手段提升管理难以看到奇效，急需引入信息化手段。事实上，在过去几年中，中国石油已经陆续实施了许多信息系统，并取得了良好的效果。
但是，这些系统相互独立，很难消除信息孤岛。没有整合的体系，中石油很难实现跨越式发展。无论是中石油轰轰烈烈的内控体系建设，还是反腐工作的源头管理，都迫切需要一个更加透明的管理工具作为支撑。面对跨国石油巨头的目光，中石油的信息化建设更是迫在眉睫。
2005年，中石油希望借助ERP全面提升管理理念、管理模式和管理水平，支持资源、市场、国际化三大战略的实施，全面提升竞争力。经过慎重选择，中石油瞄准了SAP ERP，选择了山东销售公司、东北化工销售公司、测井公司作为试点。系统包括财务管理、计划管理、采购管理、销售管理、库存管理、人力资源管理、设备管理、项目管理八个可配置的功能模块，应用范围涵盖财务、采购、销售、生产、库存等业务。
标准化首当其冲。
东北化工销售公司总经理王在他所在公司的ERP动员会上这样描述:“从手工到ERP系统，就像一个人从骑自行车到开汽车，一个骑惯了自行车的人去学开汽车，会很痛苦。然而，一旦你学会开车，你就不再想骑自行车了。”
山东销售公司书记王波认为，首先要重视ERP的宣传，让所有员工都意识到ERP的好处，让员工对ERP的态度永远不被接受，然后才会开心。n？你累了吗？哎？抬举？你想保护轮班的母亲吗？嵋椤⑼?你想要什么?你怎么想呢?崩溃？正确吗？精准RP理念，同时多次邀请IBM顾问对员工进行培训，逐步扫清ERP实施的思想障碍。
然而，困难并不仅限于此。ERP项目启动后他们才发现，要想顺利“上车”确实需要下一番功夫，而标准化改造是“上车”的重要一步。众所周知，ERP要求业务流程标准化。在当时的中石油，标准化似乎是一个高不可攀的高峰。比如标准化的基础就是物料编码。由于历史原因，中石油各分公司都有自己的物料编码。例如，同一种材料在一家公司可能被称为纯苯，而在另一家公司可能被称为苯。如果编码不能统一，ERP根本无从谈起。
因此，中石油紧急下发统一标准文件，计划用三个月时间整合上万个数据代码。
另外，三个试点单位的业务流程比较复杂，如果要整合到一个平台上，就要剔除很多个性化的东西。然而，标准化并没有完全消除个性。以海运和陆运为例，两种运输方式差别很大，ERP系统会为它们提供不同的操作接口。
毫无疑问，业务是企业的核心，软件是为它服务的。山东销售公司的孙鹏强调:“信息化水平的提高不是目的，目的是实施信息技术提升业务能力。”
但是，业务人员和实施人员之间难免会有一些矛盾:实施人员不想因为业务而一遍遍修改软件，业务人员也不想因为系统而改变业务运行模式。为了解决这一问题，三家试点单位总结了自己的实践经验:在项目前期，尤其是业务流程设计之前，软件要尽可能贴近业务；一旦流程设计清楚，系统投入运行，就要考虑让业务尽可能服从系统。在此期间，需要不断协调双方的人员。
系统培训在线加速。
对于ERP来说，系统上线后并不是一劳永逸的，在“开车上路”的前期难免会遇到这样那样的问题。ERP上线后，三个试点出现了很多意想不到的问题。视频系统在这一时期发挥了重要作用。据悉，上线初期，三家公司连续几天每天都召开视频会议，解决一线反馈问题。比如下属公司的联合订单数量不统一，之前也没有出现过退货问题。三个试点通过出台相应的政策，建立了有效的快速解决机制，大部分问题被消灭在萌芽状态。
中石油多位负责人表示，合理的培训是项目成功的重要保障。