商业决策的知识是什么？
一个企业生存下去有一些必要的因素:资金、人力、产品、市场、商业模式、技术、贸易等。，但在决定企业成败的因素中，商业模式应该是第一位的。商业模式是企业创造价值的核心逻辑。即企业在特定环境下实现既定财务目标所需的内部活动和能力。它是一个系统的设计，用来衡量和建立一个企业的健康和利润的方法。
商业模式的成功造就了许多伟大的企业。上世纪最经典的商业模式应该是沃尔玛和微软。这两家企业创造的商业模式成就了两家伟大的企业，充分发挥了人类创造商业模式的智慧。
中国企业家对商业模式越来越清楚。江南春深有感触。当年，他面对陈天桥的成功时有过这样的内心独白:“人生如一场旅行。在路上，我看见一辆大公共汽车，车上有许多人。肯定是个好行业，我就冲上去了。由于年轻力壮，我把许多人推到一边，最后抢了一个靠窗的座位。从此我在江湖上有了名号，在业界也有了地位。但是陈天桥没有上车。他继续往前走，很快发现一辆紫色法拉利停在路边。他打开车门，一踩油门就走了。”
这是江南春对陈天桥大获成功深有感触的时候。他开始意识到“只有探索别人没有发现的商业模式，才能赚大钱！”没过多久，江南春就找到了自己的“法拉利”——打造搭建视频广告的分众帝国。
以研究中国本土经济、推动企业管理实践为宗旨的《中国商业评论》最早在中国大力倡导商业模式的概念。首届评选自2005年3月启动后，经过一年的精心筹备，将推出“2005-2006年度最佳商业模式评选”，力求以理性的态度和深入的分析，探寻中国企业成功背后的逻辑。
从本次评选开始，国内外权威商学院或咨询公司将轮流担任轮值主席单位，提供智力支持。长江商学院将担任2005-2006年度最佳商业模式评选的轮值主席。
在本次活动中，30位权威专家学者和25家顶级咨询公司将参与评估和案例研究。
八年对某些人来说是一瞬间，但对另一些人来说却是很长的时间。一个在中国只存活了16年的民营企业，却要用8年的时间脱离当初赖以成名的工业化模式。这可能是每一个中国制造企业在产业升级中必须经历的艰难历程。
在不断的创新和质疑中，杉杉明白了什么是改变和坚持，什么是积累和沉淀。“在我心目中，服装是核心产业，技术和投资是两翼。应该说我对服装的感情是最深的，我是其他行业的投资决策者。服装之外的其他行业都是赚钱的，但他们只是笑。”为杉杉事业奋斗了16年的郑永刚，用简单的话语诠释了他的理解，一个企业在转型中的中国商界，成长起来并不容易。近八年来，郑永刚和他的《杉杉》一直备受争议。
就连郑永刚也称自己是“一个喜欢无中生有的人”。他在1990年代初期开创了“产供销一条龙”的模式，构建了当时中国服装内销市场最大的直销网络；他将杉杉1996上市，成为中国服装行业第一家a股上市公司。同年，他聘请了中国最著名的两位设计师？啊，胺？宝傲？公园朊病毒？α?善良？一群樱花？1999年大刀阔斧地进行“生产剥离”和“渠道再造”，将原有的自营销售渠道全部改为加盟模式；自从总部从宁波搬到上海，郑永刚就涉足多元化，投资与服装无关的锂离子电池材料；2001，杉杉在核心品牌西服之外，开始了“多品牌国际化”运营的“类耐克”模式...
如此跨越式的发展，让外人颇为不解。随着杉杉西服的LOGO从大城市的高档商场消失，“杉杉系”悄然涌现出一批新品牌，“杉杉现象”甚至成为管理界的话题。
在我们看来，“杉杉现象”的确足以成为一个管理话题，但并不是因为这个曾经的霸主市场份额的下降——我们发现，始于八年前郑永刚和杉杉的变化，恰恰是当今中国众多工业企业面临的同一个话题:如何升级传统制造业，沿着所谓的“微笑曲线”价值链向吴敬琏所说的更高端的“生产性服务业”转移？对于一个主业有着辉煌历史却过于成熟的企业来说，哪里能找到更具成长性的“第二主业”来规避原来单一主业的生命周期给企业带来的利润风险？除了依靠劳动力成本和销售人员的策略，中国企业应该如何建立自己的品牌，超越OEM系统的锁定？在组织架构、内部管理、战略决策、执行机制、企业文化、绩效考核、人才更替等方面需要完成哪些痛苦的变革。当一个传统企业转型为现代国际公司？
几年来，郑永刚一直在思考当今大多数中国企业家面临的问题；杉杉的摸索之路，为同行提供了一个珍贵的案例。因此，本刊试图通过详尽的采访，还原杉杉在过去八年中不断改变自己的实践，一窥这家中国企业在经济气候变化下八年来的命运和探索，也为更广泛的中国企业界走向未来展示一些可能性。
在刚刚过去的2005年，杉杉迎来了大丰收:营收突破80亿元，服装销售额增长25.8%，利润增长59%，远超杉杉单一服装品牌巅峰时期的规模。郑永刚说，他松了一口气，但现在说它是否会成功还为时过早。对于在中国最多只有20年历史的市场化企业来说，在日益多变复杂的竞争形势下，唯一的生存之道就是不断创新，就像杉杉的企业口号:“让我们换资源”。
八年前，杉杉对于宁波人来说，是一个热血沸腾的奇迹。今天的杉杉，更像是历史。至少，在具有现代都市风格的宁波街头，是这样的。
阳春三月的宁波，热闹的华侨城有Lecoq、Azzali、Renoma等五家临街店铺，三家法国、意大利著名品牌店铺琳琅满目，豪华气派。相比之下，隔壁的杉杉西服店就有点普通了。
“10年过去，姗姗看似挺忙的，但名声确实不如从前了。”街上一个当地人告诉记者。
“这也难怪。外人只能看到表面。对于现在的杉杉来说，布局比名气更重要。”听完记者的汇报，郑永刚笑了笑，并不着急。
“你在华侨城看到的五个定位不同的品牌，都是杉杉集团控股的。”杉杉投资控股有限公司董事局主席郑永刚说，“这是布局，是国际成熟的经验，是我们从65438到0997这八年不断学习别人，改变自己的结果。”
这样的场景的确可以在巴黎香榭丽舍大街上找到。这条著名的时尚品牌街两旁排列着不同品牌的高档服装和奢侈品店，其中有相当一部分属于一个集团——LVMH。世界顶级时尚集团成立于1987，拥有50多个顶级奢侈品牌，包括路易威登、ChristianDior、纪梵希、姬雪、芬迪等具有150年历史的品牌。
“10年前，我们凭借一招‘产供销一条龙’，就能垄断中国37.4%的服装市场。”郑永刚告诉《商业周刊》，“但是今天我们必须学习国际时尚产业中的复杂思维。”
“我们准备再沉默3-5年，踏踏实实做事。届时，杉杉和国内所有服装企业都将‘和而不同’。”郑对说道。16年前，作为杉杉控股公司副董事长、杉杉集团主管服装的总裁，郑与杉杉家族共同打造了杉杉品牌。
在郑永刚看来，杉杉已经不在国内所有服装企业的同一水平线上了。与八年前相比，如今的杉杉已经悄然变得面目全非。
短缺时代的辉煌，过剩时代的沉寂
张狂的杉木变得冷静了，但外界观察杉木的视角和标准，这些年来很少改变。
“人们还是习惯找16之前的杉杉老西装。”杉杉投资控股公司副总裁周芬芬说，“其实杉杉控股公司今年的销售收入是80多亿元，其中服装只占1/3，杉杉西服只占8-1亿元。”
杉木的起源始于1989。当时，郑永刚接手了当地一家濒临破产的小厂——这家名为宁波永刚制衣厂的企业就是杉杉集团的前身。
接手后不久，郑永刚在一次坐火车出差时，看到了一个穿着时尚自由套装的年轻人。他好奇地问了一下，得知是国外进口的“服装废料”。这种“垃圾装”不仅保持了传统西装的挺括，而且非常轻盈柔软。
受这种“垃圾服装”的启发，郑永刚回到宁波后立即组织技术力量开发新的西服。与传统西装厚重僵硬的风格不同，杉杉西装一问世就广受好评。“杉杉西服，不要太潇洒”这句广告语也恰如其分地指出了杉杉西服在当时独特的消费卖点。郑永刚还首创了“产供销一条龙”模式。到1992，杉杉已经建成了当时中国国内服装市场最大的直销网络。1997期间，杉杉西服年销售收入20亿元，连续七年位居中国服装市场第一，高峰时市场占有率37.4%。从65438到0996，杉杉股份(600884)成为中国服装行业第一家a股上市公司。
八年后的今天，辉煌的创始人们是如何评价这款杉杉套装的？“那时候它给杉杉带来的名气和钱，可以每天买一辆豪车，一天一辆，持续四五年”；“是短缺经济时代的工业化品牌，定位于18-60岁，不考虑消费水平”；“没有设计元素，对品牌概念的理解就不完善”；“一条龙模式，专业分工差，已经不适应市场细分的变化”；“为了维持20亿的收入，存货得有8-9亿，这是个定时炸弹”。
这些不同角度的观点，尤其是后面的旺、危两个字，在1996开始出现，引起了郑永刚的注意。
“郑永刚是一个喜欢挑战、改变或超越自己的人。也可以说他有很强的危机感。”周芬芬说。周和相识多年，深知这位中国服装界教父的性格特点和所走过的艰辛道路。
虽然当时的销售收入还装着车，但郑永刚从一系列细节上感受到了即将到来的雨:库存太大；预付款没来；以前听厂家定价甚至排队拉货的终端卖家要求价格谈判；同质竞争的对手开始出现，也开始打广告引进技术人才；最重要的是毛利从30%左右降到了12%...
“短缺时代已经过去，买方市场已经到来。”郑永刚的战略判断极其准确。
他开始考虑从销售网络、设计等方面摆脱以前的工业化生产模式。“在工业化时代，服装的生产和销售主要体现在数量的扩大和成本的降低，而忽略了真正的服装设计给产品带来的全新内涵。”郑永刚在当时的一次内部讲话中总结道，“为什么要改变旧的模式？产销一条龙模式必须有一个前提:市场需求大，卖多少货。一旦市场需求放缓，渠道就不再是渠道，而是‘仓库’。就像一个城市的交通系统一旦出现问题，街道和道路就变成了临时停车场。”
当时杉杉在全国有26家分公司，30多个办事处，直营店销售人员6000多人。“直营店用杉杉的钱买杉杉的产品，然后给杉杉卖产品。”郑对说，“其实这并不是一次买卖，这只能算是一次仓库转让。大家都愿意多进货，卖不出去也不用管，导致运营成本高，库存积压严重。”
作为这一模式的创造者，郑永刚向《商业周刊》回忆:“为了把服装企业做大，考虑到当时中国特有的短缺经济形势，我率先在服装行业引入了产供销一体化模式。其实国外没有这种做法。”
从65438到0999，杉杉旨在粉碎“私企公有制”的网络改造开始大刀阔斧地进行，直营店全部取消，改为加盟。郑永刚强调，特许经营是中国乃至全球服装业的唯一出路。他动员说:“杉杉在过去创造了一批百万富翁，在实施特许经营计划后，在未来5到10年内，还将创造另一批千万富翁。”
杉杉的加盟店分两级，一级是区域总公司，二级是下属专卖店。无论是杉杉企业与区域总公司的关系，还是区域总公司与专卖店的关系，都变成了销售中的合同关系。加盟商制度成功解决了原有直营店委托代理关系中的逆向选择和道德风险问题。原本属于杉杉的库存折扣转移给了加盟店老板，那些曾经为了次年给总部打折而少报销量、积累库存的直营店已经露出了本来面目。对于新开的加盟店，杉杉会铺货，以分期付款或借款的形式为其开店。从欠货到欠钱，也意味着杉杉货的业务和销售的利润和风险从杉杉一个人承担变成了厂家和加盟商共同承担。
很快，杉杉10年来积累的库存泡沫就被一次性全部挤出。威胁杉杉的定时炸弹消失了，上亿元被追回。
然而，在加盟制初见成效的同时，负面效应也随之显现。杉杉失去了西服市场的老大地位。在采访中，郑永刚也对此进行了反思:“这次网络转型解决了所有权的问题，但由于是大型服装企业第一次在国内进行特许经营，确实有很多想法和政策还在探索中。批评还是批评。我不会主动评论。我坚持适合我的才是最好的。”
“一去不复返的短缺经济时代，时刻提醒着中国的服装商们。1999鄯善渠道改造后，包括宁波在内的闽浙本地企业纷纷跟进。”郑永刚坚信，杉杉所做的就是整个行业在三到五年内将会做的。他表示，“杉杉为行业提供了前瞻性的实践，体现了龙头企业的作用，帮助行业在产业升级中向国际水平靠拢。对此我很欣慰。”
至于杉杉西服目前的市场份额，郑永刚认为不是太低，而是太高。“1988到1999期间，杉杉西服的份额高达37%，这是因为杉杉刚开始做品牌，几乎处于没有竞争的状态。”郑永刚认为，随着品牌的增加，份额下降是必然规律。“做品牌不应该追求数量。比如LV、阿玛尼等顶级品牌，只供应很少一部分人，全国开三五家店就够了。比如我们经营的意大利高端品牌Macro Azzali，就足够在全国开100家店了。”所以他认为杉杉西服开500家店，销售额6543.8+0亿元就够了。“更多的不是品牌，是时候进入批发市场了。”
反复了解什么是品牌。
几乎在渠道再造的同时，郑永刚指导杉杉进行了另一场影响深远的变革:品牌运营。
品牌运营改革的目的也很明确，就是为细分市场增加产品的多样性，增加设计元素来提升品牌的含金量和时尚感。
起初，杉杉似乎把品牌运营理解为从大型工业产品到设计产品的飞跃。
“设计是灵魂，设计师是灵魂的载体。让灵魂回归原位。我毫不怀疑中国的设计师时代已经到来。”这是郑永刚当时喊出的口号，也是中国服装业第一次提出自主创新的理念。
有人说，服装的历史是人类炫耀自己的3500年。与西方不同的是，中国的服饰文化不断被历史割断，直到1980年代末才有了服装设计师。“与欧美相比，中国在服装方面存在文化差距。与国际品牌相比，中国的民族服装行业缺乏设计艺术和文化。”郑永刚说。他早就知道杉杉工厂生产的西服是由同样的面料、同样的工人和同样的机器制成的。用一些国际顶级品牌可以卖到一万元，而用杉杉的商标只能卖到两千多元。
早在1996，杉杉就开始联合知名品牌和名师，这是国内服装企业和设计师第一次联手。当时，郑永刚以每人654.38+0万元的年薪聘请了中国最著名的两位设计师张肇达和王新元到杉杉，试图设计出中国最好的时尚女装“法韩石”。在1997的杉杉秋冬展上，两位设计师展示了17系列的200多套衣服。4月，1998，王、张以“不是我，是风”为主题开展全国巡回展，引起轰动。
从此，法韩诗女装和梵尚男装成为杉杉按照国际高端成衣理念和品质打造的原创品牌。当时，杉杉对这两个设计师品牌非常有信心——因为他们不仅有优秀的设计师，还有具有深厚商业管理功底的管理者。同时，杉杉还分批派出技术骨干到日本、意大利学习，将外企的质量文化带回杉杉。就连姗姗也在世界时尚之都巴黎建立了自己的设计工作室。
杉杉的转型推动中国服装从工业时代进入“设计品牌”时代。然而，这个推动中国服装行业发展的里程碑式的实验，却让杉杉产生了第二种想法。
时任杉杉服装设计部总经理的郑笑着回忆当年:“中国的设计师更像是设计界的‘政客’。他们一年只有一个多星期在企业工作，其他时间都在忙着讲课、表演、比赛，但没有国外专业设计师那么有创意。”
杉杉对品牌的培育期一般是3年，也就是要求亏损一年，持平两年，盈利三年。然而，三年期满后，法汉诗和凡尚这两个高端品牌都没有达到预期目标，这两个原创品牌不得不转让。
“著名的设计师来自哪里？只有从设计产品到成为品牌的过程。没有自己产品的设计师是可悲的。”郑对说道。
没有办法建立设计师品牌，杉杉只好放眼全球。从2001开始，这家公司走出了一条从市场实践来看更为有效的品牌之路——“多品牌国际化”，即通过与国际品牌公司的合作，来推广其原有品牌。目前，除核心品牌“杉杉”外，杉杉集团直接控制22个品牌，包括3个自创品牌、9个国际注册设计师品牌和8个国际合作品牌。每个品牌的培育期为3年。
在“多品牌国际化”的实践中，杉杉对品牌的理解再次升华。“我们现在是品牌运营商。杉杉和耐克、路易威登、伊藤忠商社一样，都是以资本为纽带投资和控股很多时尚品牌，但我们把每个品牌的运营交给特定的品牌公司，生产环节也被剥离了。”郑永刚说，“我们现在做的是跨国公司赚钱的方式。”
但杉杉并没有放弃打造国际时尚品牌的梦想。“我们和国际品牌公司合作，不仅是为了赚钱，也是为了向别人学习，培养自己的设计师和管理人才。”郑对说，“没有名气就意味着他没有参加评奖。他的专业性更强，市场眼光更有可塑性。”
郑永刚不想预测这个终极目标需要多长时间才能实现，因为产品制造的历史可以通过压缩来完成，但文化内涵是压缩不出来的。“必须承认，在相当长的一段时间内，中国的汽车和服装是不可能出国际顶级品牌的。因为中国真正的服装设计只有20年，从粗放的产品到时尚，这个质变过程在法国用了近百年，在日本用了50年，服装品牌蕴含着文化和历史。”郑永刚认为这要等中国文化成为世界主流文化，但他坚信“随着经济实力的提升，中国会有世界性的大众品牌，就像美国的马球和CK一样”。
没有产品的公司和没有折旧的资产
到2004年，杉杉的主营服装行业和其他新兴行业都处于调整期，收入增长不大，但利润率在提高。以杉杉股份为例，其2000年的净利率为16%，低于行业平均水平18%。到2004年第三季度，杉杉股份的净利率为12%，远高于4%的行业平均净利率。
2005年，杉杉终于迎来了大丰收:服装销售额增长25.8%，利润增长59%。从数字上看，远远超过杉杉单个品牌巅峰时期的规模。科技、投资等领域也在今年开始全面开花。"我们取得了全面的胜利。"郑永刚说。
杉杉投资控股公司副总裁周芬说:“这就像是在温床中培育的幼苗。移植到地里肯定会缩小，但只有移植后才能长成水稻。”
如果说杉木的发源地宁波是培育杉木的温床，那么现在的总部所在地上海，可以算是杉木丰收的稻田。
1990年底，杉杉激进的渠道改革和品牌运营模式实验，对杉杉的决策能力和战略思维提出了新的命题。一方面，杉杉西服营收下滑，市场规模萎缩；另一方面，原来积累的上亿资金仍然无处投资。这个时候发展只有两条路:一是专业化，二是多元化。
“这两个方向没有对错，只能选一个。”郑永刚说，“按理说服装行业可以向上下游发展，延伸产业链，但从当时的情况来看，这条路走得很慢。而且一旦选择了专业化，就意味着还要固守宁波，这与杉杉早年提出的国际化、现代化目标相悖。”
1999 65438+10月，杉杉集团将总部从宁波迁至上海浦东。郑永刚说:“上海是一片海。当我们在海里和鲨鱼一起游泳时，我们会长得更快。”
然而，并不是每个宁波杉杉的老牌企业家都有机会与鲨鱼共泳。“和我一起从宁波来上海的鄯善人只有几个。”郑永刚告诉《商业周刊》，“企业小的时候，可以想做什么就做什么，但是到了相当规模之后，运营必须专业化，这对人才结构提出了更高的要求。”
很难说郑永刚是否早就明白这一点，但早在1996，郑永刚就通过资本市场进行了股权安排，成功解决了杉杉企业家的利益分配和留宁问题。
杉杉股份1996上市。按照当时国家政策，可以有员工内部股，内部股三年后允许上市。“我们有300-400个老员工，一下子身价几十万甚至几百万。”杉杉投资控股副总裁周芬说。
长辈留在宁波的同时，新锐开始承担重任。胡，这位31岁的杉杉集团副总裁，此时浮出了水面。浙江大学研究生会主席胡早年曾在宝洁公司亚太区市场部担任高管。
总部迁至上海后，胡被任命为杉杉科技公司总裁，主要职责是借助上海的政策优势和人力资源，打造杉杉的高科技板块。从65438到0999，胡引进了第一个高科技项目——锂离子电池碳负极材料产业化，属于国家863计划发展项目，填补了国内空白。目前，杉杉科技股份有限公司已发展成为全球最大的锂电池综合材料基地。
轻脚人行万里路，杉杉开始在高科技的道路上狂奔。目前，杉杉拥有18微米铜箔材料、锂离子负极材料、热缩材料、高温压力传感器等4个国家863项目。此外，还拥有生物耗氧菌垃圾发酵、纳米表面电热材料、超级电容器、Oswan材料等9个高新技术项目。杉杉集团在高新技术领域累计投资约6543.8+0亿元，高新技术公司近20家。
2004年8月，杉杉投资控股有限公司成立，杉杉所有企业重新分类。控股公司控制着杉杉集团、杉杉科技集团及其子公司等50多家公司，是杉杉企业的最高代表。控股公司董事会是最高决策机构，董事会下设投资决策和战略发展两个委员会。
简单来说，杉杉投资控股有限公司是由其名下所有全资、控股、参股、委托管理无形资产的企业组成的企业* * *公司。资产关系是杉杉企业的基本生产关系，“控股公司-实业集团-实业公司”三级结构是基本组织结构。目前的架构是，控股公司管理杉杉集团、杉杉科技集团、杉杉生物集团、科创经贸集团、松江铜业集团。
三层结构的职责是不同的。控股公司拥有投资决策权、人事管理权和投资收益权，是杉杉企业的战略投资决策中心；实业集团拥有执行力、管理权和协调权，是杉杉企业运营的管理中心；各工业公司享有完全的自主经营权，是杉杉企业的利润和成本核算中心。
在此框架下，由郑永刚直接管理的杉杉控股不涉及具体产品。“作为投资公司，它的产品是一个企业，一个人才。”周芬芬说。
在控股公司框架建立后，通过改变产权制度来提高效率的国有企业MBO给了郑永刚更大的启示。他再次将确权原则引入企业管理，在杉杉的企业架构第二层次，即实业公司层面进行股份匹配，杉杉内部称之为“联邦制”。
郑永刚将杉杉控股控制的企业按持股比例分为ABC三类。这些企业的经营者，无论大小，都是老板，拥有经营公司的股份。以杉杉科技公司为例。胡总裁个人出资600万购买25%的股份，控股公司奖励他15%。胡实际持有该科技公司40%的股份。
“这是我的设计。”郑永刚略带得意地告诉《商业周刊》。“人人不屈。”他说，“如果你总是为别人工作，激励机制肯定是不够的。经营者不出资自有资金，全部以股权奖励，存在过度激励。”
除了没有产品的控股公司，不会贬值，会随着时间增值的品牌资产在杉杉越来越重要。这是杉杉摆脱工业化的又一重要步骤。
销售改为加盟后，杉杉的产量开始瘦身。2002年初，杉杉退出了服装生产加工领域。杉杉此前在宁波设立的5家服装加工厂的控股权和具体经营权全部转让给了外国公司或个人。此时，郑永刚通过加工外包和加盟商的帮助，将杉杉与产销完全分离。
据介绍，目前杉杉集团的服装只有一半是自己工厂生产的，另外30%是国内其他工厂生产的，另外20%是国外加工的。“我们已经部分实现了全球采购和全球订购。哪里做得好，就在哪里做。”郑对说道。目前，为杉杉生产和加工服装的国家包括日本、韩国和意大利。
离开工业化后，杉杉专注于服装行业“最核心价值”的环节——具有“联邦制”的品牌，即通过国际合作推广自主品牌。目前的合作给郑带来了极大的信心。“经过两年的学习，原创品牌快速提升的时期就会到来。2007年，我们将开始增加投资。”郑说。
同时，杉杉还授权转让其成熟品牌。2005年，杉杉股份通过授权经营杉杉牛仔服装和杉杉内衣，受益匪浅。
“用工厂、机器等固定资产的数量来定义企业价值的时代已经过时了。我们看重的是不会跟随固定资产折旧的无形资产。”郑永刚说。
企业的运营最重要。
品牌建设不是目的，而是手段。
张春江(浙江郑起国际商务咨询有限公司董事总经理)
中国几乎所有的企业都能意识到品牌的重要性，品牌既包括公司品牌，也包括产品品牌。但是，这种重要性也被反复强调夸大了。
在我接触的很多企业决策者的思维中，品牌的意义已经被提升到了企业战略中非常高的层次。国内企业很多决策者都被企业运营是为了打造品牌的说法误导了。
与此不同的是，杉杉提出了“多品牌，国际化”的品牌经营口号，可以作为传统观点的借鉴，即运营是企业的目的，品牌只是工具——甚至是非常重要或关键的工具。
从杉杉的品牌运营手段来看，可以明显感受到，品牌作为一种有效的工具，是企业运营的手段之一，是为企业运营服务的。其实，虽然品牌对于企业来说非常重要，品牌竞争是市场竞争的集中体现和最终归宿，但是从企业运营的角度来说，企业首先要能够盈利，能够生存。
我们知道品牌建设需要丰富的经验和实践。对于只有十几年历史的公司来说，要把品牌工具运用到极致。