业务流程设计的步骤
业务流程设计的步骤，业务流程是企业开展工作的前提。它就像一个目标和一个计划。没有这个业务流程的指导，工作就不会有条不紊的进行。因此，企业管理者需要了解业务流程设计的步骤。
在业务流程设计的步骤1中，完整地列出了该业务流程的所有相关部门或外部单位(以下简称“单位”)。例如，一个公司的物料管理流程包括供应商、采购部、质量部、工程部、物流部和仓库。
找到每个部门或外部单位对应的“知情人”，逐一沟通，了解每个“单位”在这个业务流程中是如何发挥作用的，把这个单位想象成一台生产“机器”，主要包括三个方面:
1，生产所需的原材料——前一个单位的产出，也就是其他单位提供给它什么，可以是实物、文件、资料、指令等。；
2.操作需要的配件——除了上一个单元的输出之外的其他实物、信息等输入。
3.这台机器生产什么产品——这个单位的产量？
根据实际情况，完整的业务可以划分为“流程”。以“生产物料指定供应商”流程为例，可分为拟定报价、澄清问题、供应商报价、分析报价/价格验证、谈判议价、确定推荐供应商、采购委员会讨论指定供应商、签署提名函等。明确每个流程的实施方法和涉及的相关部门。
开始画流程图。可以使用Visio、Excel、Word、PowerPoint等。你会用哪个工具并不重要，只要你会用就行。我们以Excel为例。流程图应包括以下要素:
1，流程图本身
2、涉及的职能部门或个人
3.每个子流程所需的输入
4.每个子流程产生的输出
为绘制的流程图准备详细的文本/语音/视频说明。最常见的是书面程序描述文档。可以参考以下几点逐一填写相应的内容:
1，程序的目的
2、程序的适用范围
3.程序中涉及的技术术语和定义
4.相关职能部门或人员在此过程中的主要职责
5、程序内容(即匹配流程图每一步的详细说明)
6.引用的文档或相关文档(即你的流程是否是某个流程的子流程，你的流程是否需要某个流程作为输入)。
7、相关输出表格(即每个流程产生的输出文件，全部列出)
8、程序的附件(流程图是本程序文件的附件)
文件批准和发布。请注意以下几点:
1.调整格式，排列文件名、编号和控制版本，确保关键信息清晰准确。
2.获得相关领导的批准。
3、做好存档和版本控制，以便日后修改和调整。
业务流程设计的步骤2一、业务流程设计:
业务流程设计是业务流程管理中最重要的环节，直接影响未来流程实施的效率和效果。在工艺设计阶段需要强调的系统化设计包括以下几个方面:
1，工艺设计的目的
业务流程的目的主要包括稳定管理、规范运作、风险控制、增值服务和支持业务目标的实现。也就是说，在公司经营目标的指引下，基于风险分析，有助于管理稳定、规范的运营和服务增值的业务流程。
风险可以用如下数学公式表示:R=pr(E)
r代表风险，E代表潜在损失，pr代表因管理不善造成损失的可能性。换句话说，潜在损失越大，损失的可能性就越高，即越需要加强业务流程的管理和控制。
2.流程的层次归属:一般来说，我们将企业的各种流程分为三类:
1)战略过程:直接推动和服务于公司战略目标的过程。
2)运营流程:是指导各部门、各业务单元运营的流程。
3)支持过程:提供支持和保证的过程。
3.工艺设计实践:
1)有效、完整、清晰的定义和设计流程:称之为流程，要求相关管理要素按照既定的程序方式流动。因此，一个好的流程至少应该使以下六个要素同步流动:
工作任务的流程
责任的流动
目标和绩效指标流程
时间的流动
相关资源的流动
信息的流动等。
只有这六个业务流程管理要素同步流动，才能保证业务流程的有效性、效率和效果。在我们对企业的指导过程中，很多企业关注的是不完整的要素，通常侧重于任务的流转，而忽略了其他要素的同步流转，导致授权不明确、责任不到位、目标不明确、流转时间延长、资源不足、信息不完整等缺陷。
2)流程的设计关注客户和业务需求:这里的客户包括企业内部客户和外部客户。也就是说，流程设计者在满足业务需求的基础上，要有广阔的视野和奉献精神，注重流程投入产出结果的增值和效率，杜绝无效流程的存在。
3)支持公司的方针政策:流程的设计以公司的经营目标为指导，经营目标直接来源于公司的方针政策。不同的过程应支持和服务于公司方针和政策在不同层面的实现。企业家式的思维方式和企业家精神应贯穿于管理的全过程。
4)流程具有连续性和关联性:组织结构扁平化的发展趋势和以客户满意为导向的服务模式要求业务流程加强连续性和关联性。“跑马圈地”“诸侯割据”的流程设计，对整个公司、部门、员工都是灾难。
业务流程设计的第三步业务流程的改进是业务流程设计的重要一步。
时移方法是业务流程管理的目的之一。在实施和评估的基础上，不断寻找改进方向，积极改进才是根本。业务流程的改进也需要遵循一定的管理方法，不能在一种不规范无序的情况下进行改进。同时，业务流程的改进必须强调增值、创新和突破，避免换汤不换药的改进和“合并同类条目”的简单改进。
1.业务流程改进的动力来源:外部环境压力、实施和评估过程中的偏差、管理风险的变化、业务目标的变化、组织结构的变化、业务的变化等。都将促进必要的业务流程改进。这就需要企业各级管理者直面挑战，勇于承担压力，敢于挑战传统。
2.业务流程改进的管理实践:
1)高级管理人员的参与和示范作用；
检讨和改善自己的领导风格，并积极要求未来的领导者努力。
以身作则，积极参与改进活动。
鼓励和鼓励赋权，创新和改革，如改变组织结构，财务学习和改善行动。
鼓励、支持并积极参与学习活动。
优先考虑改善行动。
鼓励和鼓励组织中的促进者。
2)改进的关键点:
公司的运营集中在一些关键流程上，员工知道那些流程是公司成功的关键。通过分析、控制和改进来管理业务流程是公司的一种文化。
明确主要业务流程，指定流程负责人，用图表展示流程，明确需要控制的区域。
选择某些过程(关键、分支或工作过程)以便集中改进工作。员工明白分析过程偏差是他们工作的重要部分。
公司的每一个员工都通过分析、控制和改进对业务流程管理有了清晰的认识，尤其是他们日常工作的流程。
3)结构改进:
改进团队定义改进的机会，然后采取行动。根据明确的指导方针，这些团队在一个有利于改进的结构中运作。
各级改进团队定期开会，并遵循明确的操作指南。缺席或推迟会议的情况很少发生。
改进团队设定改进目标，定义绩效指标，设定改进机会，计划并开始改进活动。
用于改善团队时间，协调公司目标和业务增值目标。
改进小组使用PDCA循环(或类似的方法)来计划和实施改进活动。
在实施改进活动之前，改进小组考虑了活动结果对相关过程其他方面的影响。
支持改进目标的管理实践培训。(如管理层亲自提供的培训)。
团队接受正规的培训，提高工作技能，培训内容根据自己团队的特殊需求制定。
所有员工接受公司管理理念和工具的正式培训，新员工获得定期和及时的培训机会。
最后，必须强调的是，业务流程管理在企业发展的不同阶段和管理水平上有不同的目标和方向。在企业管理不完善的情况下，需要规划大量的流程来加强和稳定管理。另一方面，我们也看到相当一部分管理良好的企业为了避免官僚主义和教条主义，正在积极地对业务流程进行“瘦身”，通过简化流程来提高企业内部的运营效率和适应能力。因此，业务流程管理是一个动态的过程，但其根本目标是一致的，即稳定管理、规范运作、风险控制、增值服务和支持业务目标的实现。