公司提质增效总结及工作计划
XXX根据集团公司关于提质增效的总体要求，结合自身实际，以问题为导向，以对标为手段，针对管理中的重点领域和薄弱环节，扎实开展瘦身健体、提质增效工作，积极应对严峻的XX市场形势，确保完成年度任务目标。XXX瘦身提质增效工作总结如下:
一、20xx年瘦身、健身、提质、增效的发展
(一)挖掘潜力，精细管理，深化成本控制。
一是加强生产成本的全过程控制，继续开展维修、回收和再利用，降低设备及配件消耗。处理好衔接与生产成本的关系，科学把握露天剥采井开发进度，合理优化工程量，在保证衔接的前提下努力降低生产成本。加强外包费用管控，大力开展自检自修自建，坚持设备维护和工程施工有能力，绝不外包。坚持降低管理成本和降低技术成本相结合，分专业、分系统科学优化项目设计、生产布局、工艺流程和生产环节，坚决杜绝各类无效损失。本着保生产、保民生的原则，压缩一切可控成本和专项资金，控制投资、压缩规模，只安排有利于安全生产的必要项目。第二，严格控制预算执行中的支出，发挥预算刚性的主导作用，根据预算安排介入资金计划的审核，确保所有现金费用的实际进度低于预算进度。“关键绩效指标专项考核办法”的出台和月度考核的实施，倒逼预算完成。全年公司吨煤制造成本XXX元，比预算低8.90元，比去年同期高2.83元。剔除蒙东能源、锡林河政策性停产因素，吨煤制造成本XXX元，比去年同期下降1.67元。三是严格控制非生产性支出，全面加强“三项”费用、“三公经费”等八项费用管控，确保完成集团公司下达的成本指标。20xx年，XXX公司* * *的“三项”费用发生1.31亿元，同比减少1.3亿元，减少9.34%。“三公经费”等8项支出合计XXX万元，同比减少XXX万元，减少65，438+06.67%，比预算数减少65，438+05.05万元，减少65，438+07.75%。
(2)深化改革，激发活力，优化管理体制机制。
一是理顺管理体制和机制。结合企业发展需要，对采购、投资、安全、党建等重点领域的管理机制进行了系统梳理，修订了XXX项，新设XXX项。落实集中管控要求，进一步规范财务中心和物资采购管理业务流程。精简政府部门编制，合并XX部门。根据管办分离的原则，市场部从销售公司中分离出来。对关键绩效指标进行月度评估，并强制完成指标。建立了有效的沟通机制，全面加强了安全与技术、生产与销售、供应与机电工作的沟通与联系，增强了工作安排的科学性，提高了计划兑现率。
二是盘活人力资源。启动全公司“四定”工作。结合矿山撤并和人员安置的实际情况，以西露天矿为依托成立了矿山建设工程公司。促进减员增效，鼓励员工退休退职，* * *办理XXX人退休，全年XXX人退休。统筹考虑本部门财务系统管理人员现状，开展关键岗位和关键岗位人员交流。通过人才成长通道，37名员工被评为公司“首席技师”。
(3)对标先进，提质增效，扎实开展煤矿对标管理。
一是推动对标管理与实际工作的深度融合。要求各原煤生产矿井、各专业部门坚持问题导向对标工作，深入分析指标波动原因，通过数据对比查找差距，制定追标措施，缩小与对标单位的管理差距，不同程度提升管理水平，对标工作取得初步成效。二是充分挖掘和利用公司内部对标资源。引导各单位纵向延伸对标领域，进一步划分对标单位，建设对标井(队)和班组，开展公司与班组之间的管理对标。目前，公司对标已经以老拱营子矿为试点开展。三是积极推进外部对标。要求已建立外部对标机制的单位落实和推进招标措施责任，努力将对标单位成熟的管理经验本土化，通过走出去对标，有效提升单位管理水平。鼓励其他原煤生产矿井积极走出去寻找标杆煤矿，努力建立对外对标机制。四是建立对标月度通报机制。自6月65438+10月开始，每月发布标杆工作简报，公布各矿月度标杆报告，通报标杆工作存在的问题，安排部署近期标杆工作。
二、工作中存在的问题和不足
(1)提质增效的工作氛围不够浓厚。基层单位根据XXX公司《提质增效实施方案》的要求，成立了相应的组织，制定了方案，部署了相关工作，但氛围不浓，尚未形成全员参与、全面提质增效的浓厚氛围。
(2)提质增效成效不明显。一些基层单位结合本单位实际开展了一些提质增效工作，但与实际工作结合的深度不够，基层单位对提质增效的重视程度有待提高，取得的成效不明显。
三。20xx年提质增效的主要任务
(1)智能生产，合理衔接，受益于生产组织。密切关注XX市场形势的变化，合理安排各原煤生产矿井的开采顺序，努力构建“高效-节约-安全”的立体统一生产经营体系。充分发挥生产调度系统的作用，保证实时准确的动态监控，减少生产中断的影响。露天矿山要科学规划采场布局，合理控制设备，加强重点部位提升，严格检查月度剥离计划，全力以赴确保剥离任务完成。井、矿、矿要加大采掘开发力度，以缓解陆续紧张。井采特别重视采掘设备的维护和调整，提高设备利用率。露天矿山重点加强生产和辅助内燃设备管理，确保设备“三率”达标。
(2)降本增效，扭亏控亏，继续加大成本控制。加强生产成本的全过程控制，继续开展维修、再利用和回收，降低设备及配件消耗。处理好衔接与生产成本的关系，科学把握露天剥采井开发进度，合理优化工程量，在保证衔接的前提下努力降低生产成本。加强外包费用管控，大力开展自检自修自建，坚持设备维护和工程施工有能力，绝不外包。要坚持降低管理成本和降低技术成本相结合，科学优化不同学科、不同系统的项目设计、生产布局、工艺流程和生产环节，坚决杜绝各类无效损失。严格控制非生产性支出，全面加强“三项费用”、“三公经费”等八项费用的管控，确保完成集团公司下达的成本指标。
(3)瘦身健体，提质增效，资产质量逐步提升。稳步推进“去产能”、处置“僵尸企业”、特困企业专项整治等工作。根据孤山矿关井时间和倒排工作计划，明确关键环节和完成时间节点，确保产能退出有序推进。扎实推进“三供一业”分离转移，紧扣国家和地方政策，加强与地方政府的衔接，确定接收方，签订转移协议，取得实质性进展。全力推进低效无效资产处置。条件成熟时，坚持依法合规，稳步推进昆德物流股权处置；择机处置闲置土地、废旧物资、陈旧设备等资产，进一步提高公司资产质量。
(4)巩固成果，深化机制，扎实开展关键指标对标。生产部门带头对公司的关键指标进行基准测试。通过实施精准、动态的对标管理，形成发现问题、分析问题、整改问题的“三步走”良性循环。通过层层分解指标构成，全面客观地分析指标滞后的原因，确保对标分析准确具体；通过实施清单管理和澄清机制，督促标杆指标责任部门制定可行的追标措施并落实到位，未完成整改目标的要明确；通过有效实施关键绩效指标的考核，加强对标指标的监管，确保对标指标持续、有效、良好，促进核心绩效指标的动态控制。