商业管理问题
首先是品牌基础。品牌的前身只是人们在自己的财产(牛、羊、农具等)上烙下的特殊标记。)为了明晰私有产权。只是交换经济的发展，才使标志成为一种经济承诺和信号:如果产品质量有问题，可以根据标志向销售者索赔。销售者用他们独特的标志来区分他们竞争对手的产品。一个商标一旦在市场上建立了良好的信誉，就能有效地促进后续交易，扩大交易范围。这里隐含着一个巨大的规模经济，它促使交换经济中的个人(或组织)不断地对标签进行“投资”，从而导致一个根本性的转变:原本只用于明晰产权的标签，转变为作为无形资产的品牌。品牌的产生和发展以及品牌所隐含的规模经济意味着品牌的自然扩张。几乎所有大型国际流通企业都在利用自己强大的流通品牌进行全球扩张。沃尔玛深刻理解并高度重视品牌建设，始终把顾客的利益放在第一位。山姆·沃尔顿给员工的两个教训:①顾客永远是对的；(2)如果顾客错了，请参考第一条，沃尔玛的“天天低价”政策，这一政策在世界范围内获得了声誉。此外，沃尔玛还通过公益赞助强化了品牌。进入中国短短八年，累计慈善捐款已超过960万元，并于2004年6月荣获光明日报颁发的首届光明公益奖(跨国公司最佳社区奖)。沃尔玛自身的品牌建设和大量新闻媒体的渲染，有助于沃尔玛形成强大的流通品牌，扩大分店。
其次，它是统一商业模式(企业系统)的基础。统一的商业模式或管理体系是沃尔玛分店“复制”的基本内容。制度其实只是一系列约束和激励人的行为的规范，既包括正式的法律法规，也包括非正式的文化和习惯，但制度的核心要素是人。对于企业组织来说，其制度效率主要在于对员工的管理和激励，激励效率能够综合反映企业的管理水平。在公司成立初期(20世纪60年代)，山姆·沃尔顿一直认为，工资作为主要成本，必然会与“天天低价”的政策发生冲突，导致工会罢工紧张，劳资关系恶化。20世纪70年代，沃尔玛开始将雇佣理念转变为合作理念并付诸实践。员工平均每年分享的利润接近6543.8亿美元。允许员工通过扣薪以低于市值15%的价格购买公司股份；向全体员工公布店铺的盈利、进货、销售、降价情况；100%的主席接待了上访者；授予普通员工一定的决策权；尝试从内部提拔经理。沃尔玛60%以上的经理都是从小时工做起的。2000年成为公司总裁的李斯考特已经为沃尔玛工作了22年。沃尔玛的合作企业文化使整个公司的管理成本保持在总销售额的2%左右，而行业平均水平是5%。商品损耗率维持在1.2%左右，而行业平均为3%-5%。沃尔玛惊人的管理业绩与其视员工为“一线顾客”的文化理念密不可分。当然，沃尔玛在其他方面的管理制度也相当完善，比如上下级决策权分配、采购、物流、财务、服务等制度，尤其是其完善的物流采购体系，使其采购成本仅占商品总成本的3%，而行业平均水平为4.5%-5%；配送中心供货比例为85%，而行业平均水平仅为50%-60%；平均补货时间只有2。天，而行业平均水平是5天(杰罗姆贾尔斯，2004)。这些系统和商业模式是可以“复制”的，而且这种“复制”不仅适用于增加新的分店，还可以用于合并其他门店后的系统再造。事实上，世界各地的沃尔玛商店在许多方面都是统一的，比如经营理念、经营口号、管理制度，甚至商店设计、员工服装、礼貌语言等等。沃尔玛门店的扩张更像是一个“复制/粘贴”的过程。
沃尔玛的中国风险
沃尔玛(中国)自去年6月5438+2月启动降价促销以来，已经是第三波降价。作为全球连锁零售巨头，沃尔玛的降价促销自然备受关注。
应该如何评价沃尔玛的降价促销，应该如何预测其战略未来？
对沃尔玛来说，危机是发展的机遇。
最新一期《巴伦周刊》写道，每当美国经济遭受重创，沃尔玛都能从中获得发展。
2008年第一季度，原油价格飙升至每桶100多美元，汽油价格超过每加仑3美元。能源价格上涨意味着物价和生活成本上涨，消费者更倾向于去沃尔玛购买廉价商品。去年第一季度，沃尔玛股价上涨65，438+00%，成为华尔街表现最好的股票之一。
金融海啸爆发时，联邦政府利用退税刺激消费，每个美国家庭平均可以拿到65438美元+0250英镑的退税支票。通常，沃尔玛是美国家庭兑现退税支票的首选。
投资银行和经纪商提高了沃尔玛的股价预期。
摩根大通甚至发表研究报告称，沃尔玛有三个积极因素:一是沃尔玛消费者的心理满意度开始改善，在门店零售明显好于以往的情况下，消费者满意度的提高将有助于沃尔玛的销量。第二，国际市场的利润损失将有利于整体规模的扩大，尤其是在日本。第三，资产配置的重新定位将显著改善2009年的现金流和投资回报。
沃尔玛在中国的三波降价促销似乎与沃尔玛总部遥相呼应，验证了华尔街的预测。
陈的沃尔玛(中国)革命
沃尔玛不是不可战胜的。2006年，沃尔玛先后退出韩国和德国。在日本市场，尽管多年扩张，但表现不佳。
从65438到0996进入中国的沃尔玛，在中国一直很低迷。与家乐福、好又多相比，其扩张速度非常缓慢。2007年沃尔玛收购好又多时，沃尔玛门店数量仅为73家，而好又多同期进入中国的门店数量为101家。
陈于2007年2月接管沃尔玛(中国)，改变了沃尔玛的传统风格，进行了彻底的革命性转变。陈的革命大体包括三个方面:
一是高层换血，中层裁员瘦身；二是变过去的“天天平价”为定期打折促销，推“特价商品”，打价格战；第三，扩张步伐加快。
2005年，沃尔玛在中国开了13家店，2006年开了15家店。2007年速度大幅提升，达到23家，2008年新开20家。据悉，未来几年，陈的目标是每年开50家店，总销售额达到6543.8+000亿。
2007年，沃尔玛在中国(含好又多)的销售额为26543.8元+0.3亿元。可以想象，沃尔玛(中国)要想实现目标，未来会非常频繁地开设新店和进行并购。
沃尔玛(中国)，刀刃上跳舞？
毫无疑问，沃尔玛给中国带来了先进的商业模式和经营理念。为中国20000多家供应商带来了管理支持，培养了大量中小企业。企业只有提高成本控制、质量管理和物流供应链管理，才能成为沃尔玛的供应商。沃尔玛不采用国内企业通常的结果管理，而是采用基于数据分析的过程管理。它总是帮助其供应商和物流合作伙伴提供改进流程的建议。
问题是，陈快速扩张和大打价格战的基础在哪里？
我更钦佩他的前任，美国人乔，而不是香港居民陈。也许，中真正遵守沃尔玛的核心理念和基本价值观。
作为一名空降兵，陈于2006年6月5438+065438+10月空降沃尔玛，并于次年2月接替钟，负责沃尔玛在中国的业务。此前，陈曾在香港牛奶集团担任高管。
退休前，钟承认，沃尔玛在中国的业务拓展落后于家乐福，原因有三:一是供应商，二是物流体系，三是人才。
物流成本方面，沃尔玛在美国的物流成本为4%，而在中国高达16%。
沃尔玛(中国)如何有效降低成本，支撑其价格战？这是关于沃尔玛核心价值的大问题！
沃尔玛的中国风险
平心而论，沃尔玛(中国)有很多降低成本的方法。压低供应商价格、延迟付款、关闭租金等。都可以是预选手段。就像国美和好又多一样。
以国美电器为例。2008年，它对科龙的应付款累计高达7000万元，对创维的付款一般都接近这个数额。
凭借沃尔玛的强势品牌，供应商根本没有太多的议价能力，完全可以占用供应商的资金进行低成本扩张，实现沃尔玛(中国)的快速增长。
沃尔玛等连锁零售的优势在于三个方面:一是门店规模(单店)，二是连锁店规模(连锁店足够多)，三是高效的物流配送体系。这三大优势最终导致成本低，价格低。但这是美国。
在中国，大多数本地零售连锁店都是负债经营，利用银行贷款和供应商的资金来维持虚假的繁荣。如果把所有的银行贷款和应付款都请过来，可能一天都撑不过来。
所以沃尔玛在中国通过价格战来推动行业洗牌根本就是错误的。中国的这个价值链非常有特色。强势渠道商欠厂商钱，强势厂商欠零部件供应商钱，那些中小零部件厂商欠工人工资和社保福利。
当沃尔玛的价格战还在继续的时候，你也发现有很多同行可以用低于成本的价格陪你逛街。坚持不下去的是沃尔玛自己。
未来，核心价值观的回归
沃尔玛的成功被国内的批评家们归功于成本控制的能力。这是不全面的。事实上，沃尔玛的成功是由两个因素的相互作用创造的:第一是其优秀的商业模式，第二是其忠实地执行企业社会责任的核心价值观。
我们通常认为沃尔玛在价格谈判上非常苛刻，但并不太关注其企业社会责任检查机制和工厂检查制度。不管会给沃尔玛带来多少利润，绝对不敢碰低价的劳改产品和童工产品。其出厂检验指标包括环保、劳动保护、工作安全等。
一旦涉及到血汗工厂、童工产品、劳改产品，强大的非政府组织、媒体、教会就会发起抵制运动，国会可能会召开专门的听证会，你就等着被谴责吧。
事实上，沃尔玛、惠普、苹果和耐克都需要在业绩和社会责任之间走钢丝。
我对陈的作战能力毫不怀疑。他完全可以低成本高速度扩张，他完全有资格发动价格战，取得漂亮的短期业绩。他可以把价格战产生的额外成本转嫁给供应商。当供应商无法承受成本压力，又不想失去沃尔玛的订单时，往往最容易出事。
也许这就是钟保守的原因。
在业绩压力巨大的今天，阿肯色的山姆需要的是营业额和利润。当NGO如火如荼的时候，Sam们会发现是时候回归核心价值观了。