什么是商业计划管理流程？
商业计划管理流程1。目的
通过业务计划(短期和长期)的制定和同行业内外适当基准的对比分析，明确公司的发展方向、经营战略和阶段性工作重点，合理配置各种资源，确保公司健康持续发展。
2.适用范围
适用于总公司及各工厂/中心中长期经营计划、年度和月度经营计划的编制、审核、批准、发布和实施。
3.术语
3.1经营计划:公司根据市场调查、竞争对手分析和对公司经营状况的了解，制定公司预定目标的大纲，一般为短期和中长期，作为公司一切工作的指导目标，也称经营计划。内容包括目标和行动计划。
3.2中长期经营计划:经过SWOT分析，确立企业发展战略，制定经营方针和经营目标，明确市场定位，实施重大措施。
3.3年度经营计划:贯彻企业的经营理念；落实年度主要经营目标和主要工作内容；分解年度主要费用预算；制定年度重大保障措施等。
3.4月度经营计划:基于年度目标分解的月度工作目标和阶段性工作保证措施。
3.5年度和月度总结:通过对公司或部门年度和月度工作的总结和分析，提出存在的问题和建议，以及下一阶段的改进措施。
4.责任
4.1总裁办负责组织制定公司长期及年度、月度经营计划。
4.2各相关部门负责年度和月度经营计划的制定和实施。
4.2.1销售部负责市场调研，制定销售计划和顾客满意计划。
4.2.2质量管理部负责制定质量目标和质量管理计划，包括质量成本计划。
4.2.3技术研发部应制定技术开发计划、新产品开发计划和技术改造计划。
4.2.4人力资源管理部负责人力资源规划、人员培训和发展计划。
4.2.5财务部负责财务规划，包括费用预算和资金运营计划。
4.3内容
4.3.1长期计划包括经营分析、市场预测、发展战略、发展目标、企业收益目标、企业安全目标、市场目标和主要行动计划。
4.3.2年度计划包括经营方针、主要经营目标、结构和管理人员、财务预算、各级人员的职责、权益、人员配备和主要措施。工厂的年度计划还包括生产、安全和现场管理计划、设备更新和维修计划、技术革新或改造计划、人力资源配置计划和质量管理计划。
4.3.3月度计划包括根据年度计划和当前情况分解的月度经营目标、公司或部门的主要工作重点、当月的收支预算等。
4.3.4年度月度总结包括对以往工作的总结、存在的问题及原因分析、建议、下一阶段的改进措施和预期效果。
5.工作流程
5.1中长期计划
5.1.65438+
5.2年度计划
5.2.1总裁每年11月初召集公司相关负责人，下达准备任务和当年主要工作目标要求。
5 . 2 . 2 11月底前，总裁办组织相关部门进行国家相关政策调研分析、市场调研和客户期望分析、同行业竞争对手调研分析、公司内部经营情况调研分析，并根据公司中长期规划，在11月底前拟定公司年度主要经营目标，经批准后下发至各级部门。
5.2.3各级部门总经理负责结合公司主要经营目标，在65438+2月65438+5月前组织部门完成本部门年度工作计划的编制、讨论和批准。
5.2.4总裁办根据各级部门年度计划编制公司年度经营计划，并在65438+2月底前完成审批发布。
5.2.5如果市场和公司战略发生重大变化，应根据实际情况对经营计划进行必要的修订。
5.2.6总裁办负责组织对经营计划执行情况的跟踪检查，发现重大偏差时，组织相关部门及时采取纠正/预防措施。经营计划的实施作为管理评审的输入和执行评估的依据。
5.3月计划
5.3.1一级部门应在每月25日前完成下月工作计划的制定和上报。
5.3.2总公司应在每月最后一天前完成公司下月业务计划的编制、审批和下发。
6摘要
6.1各级部门应在每月10前上报上月工作总结。
6.2质量管理部和财务部应在每月15前提交公司月度质量管理总结和财务报告。
6.3总裁办每月15前汇总上报公司月度经营总结。
6.4每年6月20日前，一级各部门上报本部门年度经营总结。
6.5每年1年末，总裁办要对公司上一年度的经营情况进行总结汇报。
7分配和回收:
7.1华泰公司的中长期经营计划和年度经营计划属于公司最高机密，受到严格控制。它们只以纸质形式分发，不通过电子邮件分发，也不能私自复制，否则会被泄露。
7.2中长期经营计划应发放至总裁以上人员；年度经营计划发放给一级部门总经理级别以上的员工。
7.3每年年底发布下一年的经营计划，回收上一年的经营计划。
7.4一级部门总经理调动时，应正式移交经营计划。
7.5一级部门撤销时，应收回该部门的经营计划。
8罚金
8.1业务计划的编制和执行情况纳入各部门考核指标。
8.2如未按时提交经营计划，部门负责人和直接责任人将一起受到处罚。
8.3每迟报一天，直接责任人罚款65，438+000元，部门领导罚款两倍200元，以此类推。
8.4任何提供或泄露华泰公司商业计划书的人将被解雇。情节严重的，依法追究当事人的刑事责任。
商业计划管理系统的详细分解和实施是公司活动和资源总体安排的指南，也是评估各级经理的依据。
6.1.4工作计划是保证业务计划完成的各个子计划，一般体现在月度计划和单项活动计划中，是针对某项具体工作而进行的。
6.1.5作业计划是保证工作计划完成的下一级分解，由具体员工实施，通过每个员工工作的完成来保证整个工作计划的完成。它是指导和评价员工工作的标准和依据。
6.2编制公司中长期发展规划
6.2公司中长期规划的制定
6.2.1主管副总经理负责组织相关人员或专家拟定公司中长期规划。
6.2.2公司的长期发展规划应包括以下内容:
a)政治、法律、经济、社会、技术和自然的宏观环境分析；
b)行业和竞争环境分析；
c)企业内部资源和能力的分析；
d)公司的总体发展规划；
e)业务发展规划；
f)职能发展规划。
6.2.3公司中长期发展规划应立足于公司的实际情况，同时考虑公司的未来发展，具有前瞻性和可行性，表明公司长期发展的方向和愿景。
6.1.1.4董事会对提交的中长期发展规划进行了审议和评估，最终确定了公司长期发展的思路和步骤。
6.1.1.5在公司员工中宣传公司的中长期发展规划，以此来鼓舞士气，凝聚斗志，让员工觉得自己和公司都可以长久的荣誉。
6.3公司年度经营计划的管理
6.3.1年度经营计划编制程序
6.3.1.1提出经营计划指标(N1)
A.根据公司中长期发展规划、去年经营计划的执行情况和预期目标，董事会提出今年。
商业计划指标的程度。
b经营计划指标，作为制定年度经营计划的目标，是严肃的、有约束力的，包括:投资回报率。
率、自由现金流、税前总利润、总销售收入、总成本预算控制率、总成本预算控制率、人均利润/人均销售收入、公司知名度、外部客户满意度、员工后悔离职率。
6.3.1.2征求对业务计划指标执行情况的意见(N2)
董事会将向总经理下达年度经营计划指标，征求管理层对完成经营计划指标的意见。
6.3.1.3提出经营计划指标调整意见(N3)
总经理结合公司经营的具体情况，对经营指标能否完成的可能性和指标值设定的合理性提出调整意见。
6.3.1.4审查计划指标调整意见的合理性(N4)
董事会审议总经理提出的调整意见，并根据实际情况决定是否对调整意见进行调整。
6.3.1.5调整商业计划指标(N5)
如果董事会认为总经理提出的调整意见是合理的，就要对初始年度经营指标进行调整和调整。
6.3.1.6最终确定年度业务计划指标(N6)
董事会最终确定年度经营计划指标，并在此基础上与总经理、副总工程师、部门经理签订绩效合同。
6.3.1.7组织编制年度经营计划(N7)
总经理组织三大事业部编制年度经营计划和年度预算计划。总经理明确计划编制的总体要求和框架，参与过程中重大问题的澄清和讨论，对计划编制的质量和进度负责。
业务计划和预算计划是相辅相成的，必须同时编制。在准备商业计划时，应该考虑预算计划。预算计划的管理请参照《预算管理办法》。
6.3.1.8编制各分项的年度业务计划草案(N8)
总经济师牵头组织总工程师、总会计师负责经营计划的编制，总经济师进行日常组织协调，三位总工程师负责具体分工并充分协商讨论。
为了制定出能够保证目标能够实现并可操作的工作计划，总工程师必须向各相关部门调查取证，各部门必须全力配合，提供相关数据和资料，积极支持计划工作。
a .总经济师负责编制:市场调查方案、项目立项方案、征地拆迁方案、规划设计方案。
营销推广计划、物业招投标计划、销售计划等。
b .总工程师负责编制:项目施工计划、材料设备采购计划、项目招标计划等。
C.总会计师负责编制:融资计划、项目资金计划、资金回收计划等。
6.3.1.9汇总平衡形成年度经营计划草案(N9)
总经理组织三大事业部对工作计划进行汇总和平衡，对工作计划进行整体衔接和调整，合理安排计划之间的逻辑关系，保证计划进度和资源配置的平衡，形成年度经营计划草案。
6.3.1.10至所有执行部门讨论(N10)
办公室负责将年度业务计划草案分发给各部门经理讨论。办公室督促各部门认真阅读年度经营计划，按时提交计划调整建议。
6.3.1.11提出调整商业计划书的建议(N11)。
各部门结合本部门实际情况和能力，对经营计划能否完成、资源配置、计划安排的合理性提出具体调整意见。各部门必须在规定时间内填写《年度经营计划调整建议表》，并统一反馈至办公室。
6.3.1.12审查业务计划调整提案(N12)的合理性
总经理组织三大事业部对各部门提出的经营计划调整建议进行评审，分析建议的合理性，必要时可召集相关部门经理当面陈述调整原因，以便更详细了解。
6.3.1.13调整年度经营计划(N13)
如认为有必要调整年度经营计划，由总经理统一安排，明确调整思路和要求，并组织三大事业部对调整方案中涉及的部分进行适当调整。
6.3.1.14初步确定年度经营计划(N14)
总经理最终确定年度经营计划，并提交董事会审议。
6.3.1.15审查年度业务计划(N15)
董事会审议总经理提交的年度经营计划，审查经营计划对经营计划指标的保证程度和资源配置的合理性，并对是否修改做出具体指示。
6.3.1.16修改年度经营计划(N16)
根据董事会的修改指示，总经理组织三位总工程师对年度经营计划进行修改，然后提交董事会审议。根据董事会提出的修改建议，不断修改和完善年度经营计划，直至经营计划在现有条件下最能满足董事会的要求。
最终确定年度业务计划(N17)
年度业务计划应由董事会最终确定。
6.3.1.18发布年度经营计划(N18)。
总经理召开会议，正式向公司员工发布年度经营计划。
6.3.2年度经营计划指标管理
6.3.2.1年度经营计划指标是董事会向管理层下达的年度经营目标。计划指标应参照同行业水平和公司历史水平确定。计划指标一般要高于去年同期的实际水平，需要经过努力才能达到。它应该尽可能量化和具体化。
6.3.2.2公司的规划指标经董事会确定后，必须严格执行，作为制定年度经营计划和考核经理年度经营业绩的依据，归口部门和执行单位不得随意修改。
6.3.2.3因客观因素确需调整计划指标的，必须由总经理申请并说明理由，经董事会讨论通过后方可实施。计划指标调整未获批准前，按原计划执行。
6.3.2.4应提前一个季度申请调整年度计划指标。如需同时调整部分计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡和协调。
6.3.2.5调整计划指标须经书面批准，并在收到书面批准前按原计划指标进行考核。
6.3.3年度经营计划的编制内容
6.3.3.1年度经营计划是一个系统工程，分为两个层次，包括:公司的综合计划和单项计划。综合计划是一个整体的总体安排，由各个计划的有机结合和联系组成。
6.3.3.2公司的综合计划明确了公司主要业务活动之间的逻辑关系和时间安排，从而为公司的整体活动安排提供了战略指导。
一个全面的计划必须明确各个计划之间的逻辑关系，即先做什么，后做什么，完成什么。
可以做什么等等。详见综合平面图(附件1)。
b .综合计划必须明确各个计划之间的时间关系，即什么时候做什么，什么时候做。
完成了哪些活动等。根据关键路线上的活动，确定每个阶段的重要里程碑时间，作为综合计划控制的重点。详见项目综合开发方案横道图(附件2)。
6.3.3.3单项计划是在项目开发过程中开展一项重大活动，并详细分解完成该活动所需的具体工作和时间安排。公司的年度计划最好用网络图或横道图来表示。
6.3.4年度经营计划的总结和评估
6.3.4.1公司每季度召开季度经营活动分析会，全面总结本季度计划完成情况，分析本季度计划完成情况对年度计划的实际贡献，分析差距及原因，采取各种调整措施，确保年度计划的实现。
A.季度经营活动分析会的重点是控制年度计划指标的完成情况。
B.总经理负责组织三大事业部编写季度经营活动分析会的总结和报告，三大事业部分别具体编写。
工作的季度总结。
C.董事会听取季度经营活动分析会议的报告，评价公司季度工作，并对下一季度工作作出报告
进行调整并给出指示。
d .总经理应根据董事会的指示，组织三位总工程师对下一阶段的工作进行调整
调整和安排应报董事会批准。
年底，6.3.4.2召开了一次中高级领导述职会议。中高层管理人员对本年度主要工作和绩效指标进行了总结和陈述，董事会对中高层领导的绩效完成情况进行了审核。
A.中高层述职会的关键是中高层管理者对本岗位计划指标完成情况进行自我评价。
价格和总结，并由董事会对其工作进行评估。
B.述职的基本流程:所有述职人员至少应在指定的述职日期前两天提交工作报告？报告对象
审计报告？述职日的讨论和评论？建议的评估和实施？下一次汇报(包括上次意见的反馈)
C.述职的主要内容围绕工作展开。详见(附录:述职报告编写参考)。
D.述职会议的讨论内容和日程安排:
a)报告上次会议后采取的重要措施；20分钟
调整意见表》，统一反馈到办公室。
各部门对计划实施的意见必须在这一环节提出。如果他们事后抱怨方案不合理或不可操作，需要调整原方案，会被视为部门失职，没有提前考虑主导因素。
6.4.1.6审核调整意见的合理性(Y6)
总经理组织三大事业部对各部门提出的经营计划调整建议进行评审，分析建议的合理性，必要时可召集相关部门经理当面陈述调整原因，以便更详细了解。
6.4.1.7正式确定月度工作计划(Y7)
总经理正式确定公司的月度工作计划。
6.4.1.8报批备案(Y8)
总经理将向董事会报告公司的月度工作计划，以供审查和备案。
6.4.1.9正式发布月度工作计划(Y9)
总经理召开总经理办公会议，下达各部门月度工作计划中设定的工作计划、关键绩效指标和重要目标，作为部门和部门经理考核的重要依据。
6.4.1.10给每个岗位分配任务(Y10)
部门经理负责根据部门内的岗位设置，将部门月度工作计划分解到岗位，与各岗位员工进行沟通，明确本月应完成的关键绩效指标和重要活动，提出各项工作的完成期限和质量要求，并将这些指标和活动的完成情况作为岗位考核的重要依据。
6.4.2公司月度计划的实施和监督
6.4.2.1公司月度工作计划一经确定，原则上不得修改，各部门和员工必须严格按照计划执行，并根据计划中设定的指标和任务进行考核。
6.4.2.2计划的实施和监督是并行的，并得到严格执行？谁负责执行，谁负责向上级汇报？原则，必须使计划的实施处于有效的监控之下，并及时报告计划的实施和进展情况。
6.4.2.3的中高层管理人员必须在工作日志中记录计划的分解、实施过程和计划的完成情况；每个计划的执行者必须在工作日志中记录计划的实施和进展。工作日志的具体要求参见《工作日志管理办法》。
6.4.2.4的中高层管理人员对自己分管的计划责任指标负责，负责责任指标的分解和任务的分配，为计划的实施提供必要的条件，同时监督和督促计划进程，确保执行人员完成计划目标。
6.4.2.5办事处负责跟踪和督促公司计划和总经理办公会议决议的执行。对于未能按时完成重点工作目标和关键绩效指标分解目标的部门，办公室应及时组织相关部门对未能完成目标的情况进行分析，找出原因，并协助部门经理制定改进措施计划。
6.4.2.6监事会对中高层管理人员的工作和各部门计划的执行情况进行监督，有权询问计划执行的进度和细节，对发现的问题可以询问相关负责人，并及时将发现的问题和问题的调查情况作出书面报告并提交董事会，但无权直接指挥各级管理人员。
6.4.2.7各部门在预案实施过程中如遇重大事故或异常情况，必须不迟于1天书面报告办公室，以免形成报喜不报忧的不良氛围。对隐瞒重大事件造成损失的，要严格追究当事人和主管领导的责任。
6.4.2.8公司每周召开总经理办公会议，各部门汇报计划工作的实施情况，协调各部门之间的工作关系，对需要集体决策的问题达成* * *认识，对下一阶段的工作做出安排和调整。
6.4.3公司月度计划汇总
6.4.3.1办公室督促各部门在每月25日前提交本月部门工作总结(附件2)，并提交总经理审核。
每月月底前，6.4.3.2办公室负责收集整理各部门工作完成情况的指标和数据，并提供给总经理。
总经理6.4.3.3召集三大事业部，根据部门工作总结和指标数据，以及月初下达的计划，对各部门的工作进行综合评价。
总经理6.4.3.4综合各部门工作，编写公司月度工作总结，提交董事会审议备案。
6.4.3.5的综合评价结果直接应用于考核。具体操作请参考考核管理流程。
7.惩罚
7.1未严格按照本办法提交工作计划和工作总结的部门，由部门经理给予警告处分。经多次警告仍不能严格执行的，处以人民币罚款。
7.2工作总结不能如实反映工作情况，隐瞒或掩盖事实，报喜不报忧，给工作造成重大损失和延误的，给予记过处分，罚款人民币。
7.3会上未充分发表意见，会后又说三道四，经多次警告仍不改正者，给予警告，罚款人民币。
7.4不能严格执行公司决议，造成工作延误或打折扣的，给予当事人记过并罚款元。
7.5对工作中的重大事故和突发事件不能及时上报，造成重大损失和工作延误的，给予记过并罚款人民币。
商业计划管理的决策特征
它是以企业是相对独立的商品生产者和经营者为前提，根据企业的外部环境和内部实力制定和编制的，直接关系到企业的生存和发展。
外翻
它与社会、市场、用户密切相关，其基本目的是实现企业与外部环境的动态平衡。取得了良好的经济效益和社会效益。
综合性
其基本内容不仅包括市场研究、预测、生产和销售，还包括技术、财务和物流，是指导企业一切生产经营活动的纲领。
动机