物流案例:马士基的CRM管理
马士基承担着宜家在29个国家，2000多家供应商，164家专卖店，10000种家具材料的物流任务。宜家和马士基有着牢不可破的“纽带”，因为宜家的“供应商家族”已经和马士基合作多年。两家公司的长期合作以及在商业模式、价值观和商业目的上的相似性。
1995期间，宜家在中国设立了办事处。当时只是从中国采购了少量的原材料，并没有在中国生产销售。然而，即使是当时这么小的物流业务，也让宜家皱眉头。宜家对物流服务商要求严格:对方必须满足其在透明度、成本、物流能力、效率、品控等方面的要求；你甚至要有“环保意识”——选择不污染环境的设备、机器、物流工具和燃料，科学处理运输过程中的污水和气体排放。但是，国内有多少物流公司能做到如此规范？
此时，宜家更加“怀念”马士基。当时马士基还不能在中国设立物流公司，只是在上海注册了一个“马士基有利集装箱运输”中国办事处。但马士基很快部署了宜家中国市场的原料出口物流计划。马士基通过香港、新加坡等地的“有利集装箱运输”为宜家提供物流代理服务。与此同时，马士基在中国大陆的办事处已经扩大到9个。
从65438到0998，宜家觉得中国市场大有可为，亚太战略重心开始向中国转移。同年，宜家在上海开设了第一家家居商场，并于1999在北京开设了第二家。随后，宜家在中国开始流行，两年内其在中国的销售额增长了43.6%，全球采购的65，438+00%转移到了中国。此时供应商数量增加，地域分布变宽，布局中国生产网络和销售网络，使得物流业务量迅速扩大。包括原材料采购、原材料进口、产品和原材料出口、国内运输、仓储、配送等等，这显然需要物流服务商对SCM(供应链)进行整体规划。此时，马士基的办公室显然无法满足宜家在中国的需求。
就在宜家风靡中国的时候，马士基也没闲着。经过层层努力，我们终于将“有利集装箱运输”注册为全资公司。权限扩大后，独资公司随后在中国沿海城市设立分公司和办事处，并迅速扩大网络。2000年4月，有利集装箱运输正式变更为“马士基物流中国有限公司(独资)”，在13城市设立了8个分公司和5个办事处，网络从沿海向内陆扩展。有人笑着说:“马士基的物流服务几乎是随着宜家的扩张而扩张的。只要宜家在新的地区找到供应商，马士基就会努力在那里扩张。”马士基和宜家在物流领域的合作是经典的“点对点”的链式关系。这种连锁关系不仅仅是业务需要，更重要的是他们的长期合作相互促进。当然，马士基的“跨国链条”不可能只与宜家相连，这条链条与马士基的全球协议合作伙伴不断相连，如耐克、米其林轮胎、阿迪达斯等。马士基跟着他们。
这种点对点的连锁现象在各个行业的跨国公司中普遍存在，他们显然更愿意带着合作伙伴来中国填海，而不是选择中国的小企业。像宜家这样的跨国公司，更像是一艘旗舰，在其“联合舰队”中，当然不希望有一艘破旧的“机动帆船”。