如何进行人力资源规划
人力资源规划是企业人员流动的动态预测和决策过程，在人力资源管理中起着主导和协调作用。人力资源规划的目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，保证企业能够在规定的时间和岗位上获得合格的人员。实现企业的发展战略和员工的个人利益。
人力资源的管理不同于企业其他资源的管理。一方面，这样的资源不是任何时候都可以获得的。另一方面，技术和社会环境的变化会对工作内容和人员提出新的要求。这就要求人力资源规划要有前瞻性。及时准确，以确保企业获得足够的合格人员来实现其生产经营目标。人力资源规划要提前分析企业外部环境的变化，准确把握企业现有员工的状况。了解其优势和潜力，并充分开发利用；分析企业在不断变化的环境中的人力资源需求，并制定必要的政策和措施来满足这些需求。成功的人力资源规划可以通过把握现有和未来劳动力构成的可能性，确立招聘和发展的战略决策，协调整个人力资源管理活动。因此，人力资源规划是战略与运营之间的重要连接因素。
人力资源规划方法
人力资源规划有两种方法:定量方法和定性方法。
量化法，也称“自上而下”法，是从管理的角度出发，运用统计和数学的方法，多为理论家和专业人力资源规划者所采用。量化法把员工当成数字，这样按照性别。年龄、技能、任期、工作水平、薪资水平等指标。将员工分成不同的小组。
这种方法的重点是预测人力资源的短缺。富余和职业发展趋势，其目的是使人员的供求符合企业的发展目标。
定性方法，也称为“自下而上”的方法。它从员工的角度让每个员工感兴趣。能力和欲望与企业当前和未来的需求相结合。受过训练。从事咨询和管理发展的人力资源经理使用这种方法。这种方法的重点是评价员工的绩效和晋升可能性，管理和发展员工的职业生涯，达到充分开发和利用员工潜力的目的。
值得强调的是，传统的企业人事规划强调定量分析和处理解决“硬”问题，其管理基础主要是被誉为科学管理之父的泰勒提出的“工作研究”理论。泰勒研究员工完成任务的全过程，强调对其行动和行为的仔细记录和分析，并在此基础上预测人员的供给和需求。泰勒制的弱点在于，它从管理的角度着眼于管理者的利益，而没有考虑员工的创造性和主动性，使得员工在一个被迫的环境中工作，不利于员工潜能的开发。
人力资源规划挑战这种主要由管理层控制的“工作研究”的“胡萝卜加大棒”方法。目前，人力资源规划将人视为一种资源，认识到在解决问题的同时应考虑“硬”方法，提倡用定性方法分析和预测员工的需求和供给，即考虑员工的创造力和创新活动。柔性对人力资源动态供求的影响。因此，除了传统的定量分析之外，还应该利用定性分析来预测人力资源的需求，从而从员工那里了解现状和未来假设背后的因素，并获得相应的“软”数据。
就理想的人力资源规划方法而言，定量和定性方法应该结合起来。因为定量和定性的方法可以相辅相成，相得益彰，为人力资源规划提供更完整的信息。同时，二者的结合也可以将人力资源管理专业人士和经营者结合起来，达到集思广益的目的。
在进行人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需的人员数量和类型，这就需要收集和分析各种信息，预测人力资源的有效供给和未来需求。在确定所需人员的类型和数量后，人力资源经理可以开始制定战略计划，采取各种措施来获得所需的人力资源。人力资源规划程序如下:
1.人力资源规划
2.部队资源需求预测
3.人力资源供给预测
4.人力资源供求平衡
5.人力资源政策和措施
(一)人力资源需求预测
人力资源需求预测包括短期和中长期预测。
1.短期预测方法
维持现状法是预测人员需求的一种简单的定量分析方法，它假设当前的供给和人员组合适用于整个预测期，即人员比例在整个预测期内保持不变。在这种情况下，计划只是意味着采取措施来填补由于一些人员的晋升或调动而造成的空缺。维持现状法的另一种形式是分配比例法。首先是人员比例法。例如，如果过去管理人员与生产人员的比例为L: 20，即1个管理人员管理20个生产人员，那么如果预测未来需要300个生产人员，则需要相应增加15个管理人员。二是生产单位与人员配置的比例。例如，如果每个生产工人每天可以生产500个单位的产品，则比率为1:500。在劳动生产率不变的情况下，假设一个企业每天要增加5万单位的产品，就要增加100个工人。
单位预测法单位预测是一种定量和定性相结合的“自下而上”的方法，要求下级管理者对下一个预测期内所辖单位的人员需求进行预测，然后汇总各单位的预测结果得到总需求。单元预测方法可以是标准化的和非标准化的。标准化的单位预测要求每个单位的经理或主管填写一份问卷。问卷内容涉及未来职位空缺的性质、要求、数量，以及这些空缺能否通过培训或转岗来补充或是否需要对外招聘。非标准化方法要求每个单位的经理或主管报告完成所有工作所需的新员工人数。这种方法简单但主观随意，提供的数据不一定准确。
2.长期预测方法
德尔菲法德尔菲法又称专家预测法。做中长期规划的时候。我们必须明确企业的中长期发展方向、规模和趋势。这就需要专家综合分析技术、经济、法律、社会环境的变化，提出自己的结论。德尔菲法可以综合分析影响企业未来发展方向和人员需求的各种因素。通过问卷调查，可以得到各类专家对相关问题的独立判断意见。
多方案法多方案法是指通过对各种影响因素的综合分析，来预测每个特定环境下的人员需求。比如，企业的人员需求主要受经济环境、竞争对手的实力和技术变革的影响，所以这三个因素的不同组合就形成了不同的环境条件。采用多种方案可以预测每个相应环境下的人员需求，有利于企业根据不同环境条件下的人员需求制定相应的政策和措施。
(二)人力资源供给预测
在预测了人力资源的需求之后，还要预测人力资源的供给，即估计企业未来可用人员的数量和种类。在预测人力资源供给时，要仔细评估企业现有人员的状况及其流动模式，即离职率、调动率和晋升率。
1.预测企业人力资源状况。
在预测未来人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征:年龄、级别、素质、资历、经验和技能。需要收集和存储有关发展潜力、晋升、职业目标和采用的培训计划的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具。它包含关于每个人的技能、能力、知识和经验的信息。这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，还可以用于确定人员的调动、晋升和解聘。
2.人员流动分析。
预测人力资源的未来供给，不仅要考虑当前的供给状态，还要考虑组织内部人员的流动方式，即人员的流动。人员流动通常有以下几种形式:死亡伤残、退休、辞职、内部调动等。做人力资源规划，需要知道离职模式和离职率，包括离职率、调动率和晋升率，可以用随机模型计算出来。企业员工离职率，即一定时期内离职员工占员工总数的比例，由以下公式得出:当年平均离职员工数/员工数* 100%。
(3)供需平衡在知道人员的供给和需求后，将两者进行比较，确定预测期内某一时期企业对人员的净需求，即预测需求值与供给值之差。
在平衡人员供求时，不仅要确定整个企业的净需求，还要确定每个岗位的净需求，因为在总需求和总供给平衡的情况下，某些岗位可能会出现人员短缺。而另一些国家则人员过剩。同时，在平衡人员供需时，需要将人员短缺岗位对人员技能的需求与剩余岗位剩余人员所具备的技能进行比较，以便在进一步的人力资源规划中采取相应的政策措施解决人员过剩和短缺问题。比如，如果两者技能相近，可以将剩余人员调整到人员短缺的岗位。
人力资源规划政策和措施
人力资源管理者在对人力资源的需求和供给进行预测后，应根据预测结果制定切实可行的人力资源政策和措施，以应对预期的人力资源过剩或短缺。
1.人力资源短缺情况下人力资源规划的政策与措施。
如果预测的结果是人力资源短缺，主要有两种方法:使用现有人员和从组织外部招聘人员。使用现有人员的方法包括:将一部分人员转移到人员短缺的岗位；培训部分人员，提升到人员短缺的岗位；鼓励员工加班；提高劳动生产率等。提高劳动生产率是一种可行的方法。为了提高员工的劳动生产率，可以采取以下措施，如为员工提供加薪和经济激励；提高员工的工作技能，使他们能够在更少的工作时间内生产更多的产品或降低人力成本；鼓励员工提供建议和措施，重新设计工作程序和方法，提高产出；使用高效的机器或设备等。
企业也可以从外面招聘新员工，解决人员不足的问题。从外部招聘新员工受到劳动力市场形势的影响。如果所需劳动力种类在劳动力市场上过剩，就很容易招到。相反，如果类似人员在劳动力市场上供不应求，那就难招多了。
企业能否成功获得所需的人才，取决于其劳动力市场的综合发展和自身的人力资源政策。比如，即使企业所需人员在劳动力市场上供不应求，但如果企业有较强的经济实力，愿意支付高于市场水平的薪酬来招聘所需人员，就会有很强的吸引力。
2.人力资源过剩情况下的人力资源规划政策与措施。
在人员过剩的情况下，解决问题有三个途径:安置、永久裁员、降低人工成本。
如果企业内的剩余人员只是本地的。可以采取安置的方式解决人员过剩的问题，即当一些岗位人员过剩，而另一些岗位人员短缺时，可以将富余人员安置在需要人员的岗位上。然而，重新安置的先决条件是，剩余人员必须具备新工作所需的技能和知识。因此，重新安置首先需要早期规划和培训。人力资源规划要求企业的人力资源管理者综合运用规划、培训、调配等手段来管理企业的人力资源。
永久性裁员是解决人浮于事的另一种方法。但需要注意的是，即使在西方市场经济国家，这种方式也是非常谨慎的，因为它不仅涉及到员工及其家庭的利益，而且对整个社会都有影响。只有在企业经营严重亏损，生产不可持续，或者无法恢复生产的情况下，才可以采取这种方式。裁员前，企业会向员工告知企业的经营现状和困难，并尽力为剩余人员寻找新的工作。只有在企业内部确实无法安置的情况下，才能进行裁员。
解决人浮于事的第三个办法是降低人工成本。包括暂时解雇。减少工作时间。工作分担和降低工资等。这些措施通常为西方市场经济国家的企业所采用。这些方法的好处是，当预测到企业会有富余人员时，并不是简单地裁掉他们，而是给企业和员工留有一个缓冲的空间，让他们共克时艰。如果员工不愿意保住工作不充分，工资低的现状可以自愿另谋高就，避免了马上推向社会的振荡。