管理人才测评的几种方法

(一)地图比例尺评估方法

也称图形评价法，是最简单、应用最广泛的工作绩效评价技术之一。它列出了组织期望的一些绩效组成部分(质量、数量或个人特征等。)，还列出了广泛的工作表现登记(从“不满意”到“优秀”)。在评估工作绩效时，首先，从每个评估因素中找出最符合每个下属员工绩效的分数。然后将每个员工得到的所有分数相加，即得到他们最终的工作绩效评估结果。当然，很多组织并不仅仅停留在一般的工作绩效因素上，他们还将这些工作职责作为评价标准进一步分解，形成更加详细、更有针对性的工作绩效评价表。

这种评估方法有许多变体。例如，通过细化指标项，可用于评估特定岗位人员的绩效。指标的维度来源于被测对象所在岗位的工作描述，从中选取与岗位关系最密切的关键职能领域，然后对关键绩效指标进行汇总分析，再为每个指标项标明重要程度，即权重。

优点:使用更方便；可以为每个员工提供一个量化的绩效评估结果。

缺点:不能有效引导行为，只能给出评价的结果，不能提供解决问题的方法；不能提供良好的机制来提供具体的、非威胁性的反馈；这种方法不准确。因为没有给评价量表上的分数一个明确的评分标准，所以很有可能评价不准确，往往是主观评价。

(2)直接排序法

是一种常用的排名考核方法。即选出群体中表现最好或最差的，列出所有参与评价的候选人，评价一个评价要素，可以是整体表现，也可以是某项具体工作或反映表现的某个方面。先找出这个因素中表现最好的员工排在第一位，再找出这个因素中表现差的员工排在最后一位，再找出第二好的和第二差的，以此类推。

优点:很容易识别绩效好和绩效差的员工；如果按照因素细分进行评估，可以清楚地看到某个员工在某个方面的不足，有利于绩效面试和改进。

缺点:如果要评估的人数较多，超过20人时，这个排序工作比较复杂；严格的排名定义会给员工留下不好的印象。最好的和最差的比较容易确定，但是中间的排名比较模糊，很难确定。

(3)配对比较法

对于某个绩效评价因素，将每个员工与其他员工进行比较，判断谁“更优秀”，记录每个员工与其他任何员工比较时被认为“更优秀”的次数，并根据次数对员工进行排名。与直接排名法类似，这是一种通过排名来评估绩效水平的更详细的方法。它的特点是每个考核要素都要在人与人之间进行成对的比较和排序，这样在每个考核要素下，每个人都和其他所有人进行比较，所有被考核的人在每个要素下都得到充分的排序。也是一种相对定性的评价方法。

优点:由于通过两两比较得出排序，评价更可靠有效。

缺点:类似于直接排序法，只适合少部分人，操作比较麻烦。

(4)强制分配法

就是在考核前设定绩效水平的分配比例，然后将员工的考核结果安排到分配结构中。按照每个人表现的相对优劣的程序，计入一定的等级。评价方法的基本步骤:

第一步，确定A、B、C、D等级的奖金分配点，等级之间的分差要有足够的激励作用。

第二步，每个部门的每个员工根据绩效考核标准对除自己以外的所有其他员工进行评分。

第三步，对称去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。

第四步，将部门所有员工的平均分相加，然后除以部门员工人数，计算出部门所有员工的平均分。

第五步，用每个员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的评价分数。标准分为(或接近)的员工应得到中等评价，标准分明显大于1的员工应得到良好甚至优秀的评价，标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及格的评价。有些企业为了加强管理者的权威性，可以把员工群体和管理者的评价结果加权平均作为员工的最终评价结果。但需要注意的是，管理者的权重不宜过大。不同考核等级之间的数值边界可以由管理者根据以往员工绩效考核结果的离散程度来确定。这种计算标准分的方法可以合理地确定被考核员工绩效考核结果的分布形式。

第六步:根据每个员工的考核等级对应的奖金分配点数，计算出部门的总奖金点数，再结合可以分配的总奖金，计算出每个奖金点数对应的金额，得到每个员工应该得到的奖金金额。其中，各部门奖金分配总额根据各部门主要管理人员互评结果确定。

为了鼓励每个员工客观准确地评价自己的同事，应该以提升评价等级的形式奖励评价顺序最接近最终结果的几个员工。另外，员工的考核结果在当前考核期内不要公开，奖金也要秘密发放，保证员工的情绪。但各部门的评价结果应该公开，以促进部门间的良性竞争。强制分配法适用于考生较多的情况，操作起来相对简单。遵循正态分布规律可以在一定程度上减少评价者的主观性带来的误差。此外，这种方法也有利于管理控制，特别是在引入员工淘汰机制的企业，具有强制激励和鞭策的作用。

优势:

1，等级划分清楚，不同等级含义不同，差异显著；而且只需要确定每一级的比例，通过简单的计算就可以得出结果。

2、“强制分配法”往往与员工奖惩联系在一起。对“优秀”表现的奖励，对“差”表现的重罚，同时使用强有力的正负激励，给人以强烈的刺激。

3.强制区分。因为要在员工中按比例区分等级，会有效避免考核中过于严格或过于宽松等片面现象。

缺点:

1.如果员工的绩效水平实际上没有遵循设定的分配模式，按照考评者的想法进行硬性区分，很容易引起员工的不满。

2.员工只能分为有限的几类，很难详细比较员工差异，在诊断工作问题时也无法提供准确可靠的信息。

(5)关键事件法

它是通过员工的关键行为和行为结果来评估员工绩效水平的一种方法。一般情况下，主管会记录下属在工作中的优秀行为事件或非常不良行为事件，然后在评估时间(每季度或每半年)对员工进行面谈，根据记录和讨论情况评估员工的绩效水平。其主要原则是识别员工与工作相关的行为，并选择最重要和最关键的部分来评估结果。

优势:

1，研究的重点是工作行为，因为行为是可观察可测量的。

2、通过这种工作分析可以确定任何行为可能带来的好处和影响。

3.它为你向下属解释绩效结果提供了一些确切的事实。

4.也能保证你在考核下属的绩效时，是基于员工全年的绩效而不是最近一段时间的绩效。

5.对关键事件进行动态记录也能给你一个下属如何消除不良表现的具体例子。

缺点:

1，费时，要花很多时间去收集那些关键事件，并进行总结归类。

2.关键事件被定义为对工作绩效显著有效或无效的事件，但这忽略了平均绩效水平。对于工作，最重要的是描述“一般”的工作表现。使用关键事件法，很难让中等绩效的员工参与进来，因此无法完成全面的工作分析。

3.不是所有的经理对什么是关键事件都有相同的定义。

4.可能会让员工过分关注老板写的东西。

(六)行为锚定等级评估方法

它是一种通过观察和评价被评估者的工作行为，从而评价其绩效水平的方法。行为锚定评级法(Behavior anchor rating method)是对同一工作中可能发生的各种典型行为进行测量，建立锚定评级表，并以此为基础对员工在工作中的实际行为进行评价的一种评价方法。

行为锚评级法本质上是将关键事件法和评级量表法结合在一起，兼具两者的优点。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步发展和应用。它有效地将关键事件与等级评定结合起来。通过一个行为等级评估表可以发现，在同一个绩效维度上有一系列的行为，每个行为代表这个维度上的一个具体的绩效水平。按等级量化绩效水平可以使评价结果更加有效和公正。行为锚定评级评估方法通常需要以下五个步骤。

(1)进行岗位分析，获取关键事件，从而描述一些代表优秀绩效和低劣绩效的关键事件。

(2)建立评价层次。一般分为5-9个等级，关键事件合并成几个绩效指标，并给出确切的定义。

(3)关键事件的再分配。另一组管理者对关键事件进行重新分配，将其归类为最适合的绩效因素和指标，确定关键事件的最终位置，确定绩效评价指标体系。

(4)评价关键事件。审核绩效评价指标登记和划分的正确性，第二组人员将绩效指标所包含的重要事件由优到差，由高到低排列。

(5)建立最终绩效评价体系。

优点:可以为员工提供公司期望的水平和对员工表现的反馈，一致性好，可靠性高；绩效考核标准比较明确。

缺点:锚定标准设计复杂；而且，在评价一些复杂的工作，尤其是那些工作行为与效果关系不明确的工作时，管理者往往更注重对结果的评价，而不是以锚定事件为基础。

(七)目标管理:

目标管理是现代比较广泛使用的方法，管理者通常强调利润、销售量和成本，这些都能带来效果。

在目标管理法下，每个员工都被确定有若干具体指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，其完成情况可作为评估员工的依据。

(八)书面叙述法:

一种定性评价方法，评价者写下员工的工作表现、实际表现、优缺点、发展潜力等。以规范的格式，包括以前的工作取得了哪些明显的成绩，工作中的不足和缺陷，然后提出改进的建议。

优点:简单快捷，适合人数少，管理要求不高的机构。

缺点:其评价的有效性不仅取决于员工的实际绩效水平，还取决于主管的看法和评价者的写作技巧。

(9) 360度评估法

“360度考核法”，又称“全方位考核法”，最早由英特尔公司提出并付诸实践。传统的绩效评估主要由被评估者的上级进行评估；360度反馈评价由与被评价者关系密切的人匿名评价，包括上级、同事、下属和客户。如果员工想知道别人如何评价自己，自己的感受与别人的评价是否一致，主要可以要求360度评估。当然，这种考核并不是对每个员工都有必要，一般是对工作时间长的员工和关键员工。360度考核法分为上级、同级、下级、服务客户四组，每组至少选6人。然后，公司使用外部咨询公司进行分析，并向被评估者提交报告。

优势:

(1)打破了传统的上级考核下级的考核体系，可以避免传统考核中容易出现的“光环效应”、“中间趋势”、“松紧”、“个人偏见”、“盲点”等现象。

(2)一个员工很难影响一个以上的人，管理层获得的信息更准确。

(3)能反映不同考官对同一考生的不同看法。

(4)防止被考核者急功近利的行为(比如只在与薪酬密切相关的绩效指标上下功夫)。

(5)更全面的反馈信息有助于提高被评估者的各种能力。360度考核法其实是员工参与管理的一种方式。在一定程度上，增加他们对工作的自主权和控制权，会让员工更有动力，对组织更忠诚，提高工作满意度。

缺点:

(1)评估成本高。当一个人要考核多个同行时，需要花费大量的时间，多人参加考核所带来的成本增加可能会超过考核带来的价值。

(2)成为部分员工发泄个人愤怒的一种方式。有些员工不正视上级和同事的批评和建议，把工作问题变成个人情绪，利用考核机会“发表个人恩怨”。

(3)考核和培训工作难度大。组织应该对所有员工进行考核体系的培训，因为所有员工既是考官又是被考官。

(10)消极绩效考核法

消极绩效评估法是由文化诊断学导师曹创立的。这种方法将目标管理与企业文化相结合，认为绩效考核不是最终目的，而是一种管理工具。绩效考核不仅仅是针对结果，还要兼顾过程。消极绩效考核在综合运用传统方法的同时，主要将目标管理与积极和消极绩效考核机制相结合。当员工完成目标任务后，可以采取通用的绩效考核机制，即使绩效考核过程中出现形式主义和不准确，也可以适当放松。因为当员工完成了目标和任务，就意味着取得了足够的业绩，再严格的考核也没有意义。只有当员工没有完成目标任务，或者整个企业的战略目标没有实现时，那么员工和企业才需要进行自我诊断和绩效分析，并以负面绩效考核为重点。通过负面绩效考核提高管理体系的整体水平。消极绩效考核的基本规则是，未完成的目标量与完成的目标量之比必须等于消极绩效与积极绩效之比。

基本操作过程如下:

1.员工首先根据自身情况制定工作计划，并以书面形式提交给部门主管。

2、部门主管根据部门目标分解的要求，提出修改员工工作计划的建议。

3.月末评估计划完成情况(工作阶段也可以根据具体情况设计)。也就是通常意义上的绩效考核。

4.对于没有完成计划的员工，部门主管或人力资源部会根据具体情况进行负面绩效考核，以此鼓励员工反思自我，提升自我。

5.引导员工对目标的合理性、方法的可行性、组织的有效性做文化反思(文化诊断会提供一套分析方法)。通过潜移默化，形成员工自我反思、自我激励、自我超越、自我约束的文化心理机制，逐步形成公司的企业文化氛围。在长效机制和不断深化的过程中，将目标分解和正负绩效考核细化到每一个人、每一天、每一件事，使绩效自我管理和企业文化体现在员工的行为和思维模式中。