艾伦·乔治·雷富礼的轶事典故

Raffley曾经说过，他的目标是让P&G一半的创新来自公司以外的渠道，2001年是20%，2005年是35%。他的解释是:“到处都有发明家，我们在车库里发现发明的可能性和在实验室里一样大。”既然发明是“这么难的工作”，2005年的创新速度是十年前的两倍，为什么不在整个人才库中寻求创意和技术呢？虽然这与宝洁公司长期奉行的“一切答案尽在我手”的工作原则相悖。

R&D人事部门担心这意味着外包的开始。不过，拉夫利强调，他并不打算降低R&D的实力。P&G的主要想法是从企业家那里引进技术。比如2001，公司从发明者约翰·奥夏尔那里买了一把“电动牙刷”。

从公司外部获得想法也意味着与其他公司合作。雷夫利甚至推动宝洁公司与其竞争对手结盟。他与宝洁公司在拖把和纯净水领域的竞争品牌Clorox成立合资公司，以寻求牙贴包装材料的合作伙伴。他们一起推出了一种产品——包装材料，结果这种材料成为美国最畅销的食品包装材料，为两家公司带来了双赢。

宝洁公司也重新定义了与供应商的关系。Raffley说:“过去，我们似乎把合同扔出了墙给他们。现在它们更像是我们实验室的延伸。”

“联发”的概念彻底改变了公司的创新流程，带来了一些新产品，包括佳洁士美白牙膏和玉兰油品牌护肤品。

宝洁从每年6543.8+08亿美元的R&D预算中获得越来越多的利益。在公司最近的年报中，雷夫利透露，2002年，P&G的研发支出占销售额的4.5%，2005年这一比例下降到3.5%。

Rafley表示，这并不意味着公司打算“外包”创新，公司应该始终保持一个由内部人士组成的核心技术团队来推动创新进程。但这毕竟是思维方式的重要转变。

莱弗利解释了收购吉列的原因，吉列在业务创新方面的出色能力是P&G收购的主要原因。

Refley认为“创新是消费品行业的驱动力。在吉列的业务和我们的业务领域中，有三分之二的品牌处于行业领先地位，这主要得益于他们在创新方面的出色表现。”雷富礼回归宝洁后，实施了“瘦身”计划，减少品牌，计划将于2015年夏天完成。宝洁首席财务官乔恩·默勒(Jon Moeller)此前表示，宝洁将在今年夏天之前完成销售100个品牌的计划，比2014年8月提出的两年内“瘦身”的时间缩短了一年。