人力资源管理的成功案例
人力资源管理成功案例1:
一、GE公司介绍
1，历史背景
GE的历史可以追溯到托马斯？爱迪生，他在1878创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并成立了GE。目前，通用电气是全球最大的多元化服务公司，也是高品质、高科技工业和消费产品的供应商。
2.通用电气的价值观
在ge的价值观中，有三个传统不变的原则，即坚持诚信、注重业绩、渴望改变，这也是GE价值观的核心部分。
3.通用电气的使命和战略
GE的使命是:想象力在工作。梦想成就未来。)
通用电气有四个长期战略:全球化、服务、电子商务和六个适马。
二、GE组织结构的演变
1，50年代初，公司采用？分散的事业部制？。
2.20世纪60年代末，通用电气在市场上遇到了西屋电气公司的激烈竞争，公司的财务一直在赤字上摇摆。公司高层在1971采取了一个新的战略措施把危机拉了出来，就是在事业部设置。战略机构？。
3.20世纪70年代中期，美国经济再次陷入停滞。通用电气董事长琼斯在80年代担心可能会出现长期的经济萧条，从1978到65438+10月实施？执行部门制？，那是？超级除法系统？。这个制度是不是要在各个业务部门多建立一些？超级分裂？，即业务部门之上还有一层管理。
4.从1981开始，GE的组织架构改革大体经历了三个阶段，每个阶段都有重叠，但侧重点不同。
(1.)着眼于组织的扁平化，韦尔奇在1981接任GE，一般在1990左右结束，这也叫？零级管理？。？零级管理？意思是在一个发动机装配厂，只有一个厂长和两班员工，没有中层管理。在扁平化的过程中，取消了大量的中间管理层级。从原来的24到26个管理层级到5到6个，同时扩大了管理跨度。
(2)聚焦业务重组。GE提出中期战略？第一和第二？战略目标，只要不是世界第一、第二，就是改革、出售或者倒闭，从而对公司的经营范围、规模、机构设置、管理制度等方面进行改革。
(3)无边界组织阶段。无边界概念侧重于建立一个学习型组织。这是由于前期扁平化组织的建立，增加了组织内的管理跨度，严重官僚主义的影响使得组织在横向信息交流上存在障碍。更多的成员之间要实现信息交流和知识共享，这种高效的交流需要实现无边界。？无边框操作？葛打破了传统的以部门为主导的工作方式，转变为以事件为纽带的跨部门工作新方式。
三，GE人力资源管理
(1)通用电气招聘。GE在选拔人才的时候有两个基本要求:一是要有某个岗位的专业技能；第二，个人价值观要和GE价值观一致。如果员工的个人价值观与GE不一致，他们在GE就不会成功。以及如何保证个人价值观与GE价值观一致？主要是在招聘信息的发布或招聘宣传中，将GE价值观作为宣传的重要内容，让受众了解GE价值观在GE的地位，认识到企业价值观对于个人职业发展在GE的重要性。GE非常重视校园招聘。它建立了完善的运营体系，任命各业务部门的CEO为一所大学的CEO。他们必须参加ge的校园招聘活动，向大学生介绍GE的价值观，介绍业务群体，展示在GE的发展前景，需要什么人才。此外，GE还组织在GE工作过的同事去他们曾经学习过的母校，以自身发展为例，向大学生展示GE的魅力。GE每年都会在一些高校开展实习活动，根据实际需要设计一些实习项目，组织优秀学生到GE实习。
招聘的标准是快速招聘、最低成本和最佳质量。
通用电气采用六西格玛DMADV管理招聘。
1，定义，核心内容是找到存在的问题，制定新的目标，确定由谁负责组建团队实施这个项目，实现目标。
2.衡量，专职人员会综合衡量现有案例和数据，分析对招聘周期有影响的因素。
3.分析是对新的职位数据进行分析，并与现有的数据和案例进行对比，找出影响招聘流程的问题。
4、设计(Design)，设计最佳招聘方案和流程。
5.验证就是验证新的流程和程序是否可行，是否能真正缩短招聘周期，提高招聘质量。
现在GE正在逐步建立一个历史数据库，里面有丰富的招聘案例，供HR部门进行系统的分析。GE希望有更多的历史数据帮助人力资源部门建立科学的衡量体系，明确每个招聘环节所花费的时间，确定误差范围。
(2)通用电气培训。GE领导大部分时间都在教授、培养、评估、提拔人才，这是业内最严谨的人才培养流程。GE的培训体系分为四个部分:基础培训、职业发展培训、专业技能知识培训和领导力培训。
基础培训:基础培训包括新员工入职培训、诚信培训和六适马培训。对新员工进行入职培训，使新员工了解GE的企业文化和价值观，以及GE的绩效考核标准、优秀员工标准和GE的宏观管理体系。入职培训的重要内容之一就是让新员工了解GE的文化和价值观，这对他们在GE的职业发展非常重要。
专业技能知识培训:专业技能知识培训主要针对不同的职能岗位。GE要求每个员工都能跨部门、跨业务领域、跨文化工作，要求每个GE人都能做到一个？多才多艺？，能够随时接受公司的挑战，满足GE业务发展的需要。
(3)通用电气公司的评估。考核工作是一个系统工程，包括目标和计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核和年终考核的结合，信息的及时反馈，考核与员工利益的紧密联系，重视GE价值观，领导的支持，管理层和一般员工的积极参与，以及保证这一点的制度。在评估过程中，信息的及时反馈非常重要。员工表现好的时候要及时表扬，表现差的时候要及时提醒。年底的时候，所有的评价都是基于自己平时的表现，不仅有说服力，而且也不复杂，因为材料是全年不断积累的，平时工作做的也很到位。
(一般年终考核* * *有四种形式。前三个是自我鉴定，第一个是个人学习成绩；二是个人工作记录(包括在之前公司的工作)；第三是根据你在一年内取得的业绩和成就，以及GE的价值观和技能要求，确定哪些方面是你的强项，哪些方面还不足，哪些方面需要通过什么手段来提高，你需要公司的哪些帮助，你在下一年或以后有什么前景。第四是管理者的评价。经理参考前三名员工的自我评价，填写第四张表格。经理填写的考核，一定要和员工沟通，达成共识。如果双方不能达成一致，将由上级经理处理。在和对方交流的时候，一定要用事实来证明自己的观点，不能用任何臆想的理由。)
评估结果的应用:
1.当综合考核结果在第四个区域，也就是价值观和工作表现不好的时候，待遇很简单，这样的员工就得离开；
2.当综合考核结果处于第三区域，即绩效一般，但价值观考核优秀时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训，并根据考核结果制定改进方案，三个月后再进行考核。如果考核再次不合格，员工必须离职；
3.当综合考核结果处于第二区域，即绩效良好但价值考核一般时，员工不再受到保护，无法获得更多的内部成长发展机会；
4.如果综合考核结果在第一个区域，即绩效考核和价值观考核中为优秀，那么他(她)就是公司的优秀员工，会获得更多的升职加薪等发展机会。
业绩评价:20%；70%;10%。
(4)GE的薪酬福利。GE的薪酬福利体系主要由基本工资、福利津贴、第十三个月奖金和其他形式的福利组成。
其他福利包括健全的休假制度、教育和培训计划、储蓄和福利计划。在薪酬福利体系中，对于企业的中高层管理人员来说，他们受到健全的股票期权的激励。但这种奖励不是每个管理者都有的，也不是轻易就能兑现的。例如，2003年，通用电气向伊梅尔特发行了25万股干股，按照该公司目前的股价计算，约合750万美元。但要想获得这个奖项，他必须带领GE实现未来五年的现金流和股东回报率目标。
葛还是？60%股票期权加40%限制性股票？组合模式取代了过去的100%股票期权奖励模式。
在构建薪酬福利体系时，一个基本原则是:工资大部分与工作绩效直接挂钩，按绩效结果发放。？具体原则是:不要把报酬和权力绑在一起；让员工更清楚的了解薪酬体系；你不能给你想要的任何东西。试试没钱的激励方法:不要什么都奖励，多实行绩效挂钩的薪酬制度。
四、GE人力资源管理的特点
1，GE公司选择接班人的程序
(1.)启动接班人计划:CEO在退休(65岁)8年时启动接班人计划，CEO和董事会拟定了一份几十人的接班人候选人名单。
(2)接班人岗位培训计划。把考生放在不同的位置锻炼，加紧训练。
(3)了解考核候选人:董事会定期(半年)对候选人的表现和业绩进行考核，并通过其他各种暗访对候选人进行不定期的考核。
(4)筛选和补充。根据考察情况，对候选人不断进行筛选和补充。第一步是在大约三年内将候选人的人数减少到八人。在准备接班前两年左右，最终确定了三名候选人作为重点对象。
(5)继续调查。董事会成员通过各种方式对三位候选人进行了密切接触、考察和了解。
(6)选择接班人。在董事会上，董事们进行了深入、细致、反复的讨论，直到达成一致，从三位候选人中选出了最终的接班人。新CEO公布后，在原CEO的领导下，大概需要半年时间？适应期？，熟悉大局，然后正式上任。
2.通用电气培训中心
克罗顿维尔，人才的摇篮。为了保证企业的长久和活力，GE建立了极其庞大和完善的人才培训体系，每年用于员工培训的费用高达6543.8+0亿美元。
在克罗顿维尔中心？行动学习？教学方法是一大特色。它要求学生讨论和学习真正的企业管理问题。课程聚焦于一个关键国家或地区、通用电气的一家子公司、或公司在实施某项政策、改革或计划方面的进展，如质量管理或全球化。同时，培训课程还要求学员谈一谈自己在过去一年工作中遇到的困境，以供讨论。每次课程结束后，学员的一些意见和建议都会被采纳，并在企业的下一步工作中付诸实践。
另一大特点是它有很多兼职老师。所有这些老师都来自公司各个层面，包括韦尔奇和现任CEO伊梅尔特。他们给学生上课，不是像专业商学院的教授一样去讲解一些被某些人所熟知的案例，也不是作为一个领导去训斥下属或发表模糊的言论，而是把自己在实际工作中遇到的困难或问题全盘托出，与学生交流自己的观点和解决方法，甚至进行激烈的辩论。
GE公司的培训管理不仅是人力资源职能培训部门的职责，也是企业领导的重要任务。公司领导除了亲自讲课，还要花大量时间参与管理人员的绩效评估，挑选有发展潜力的人参加克拉顿管理与发展学院的高级培训课程。通常这种人力资源会议是每年三月份讨论，六七月份最后结束，耗费领导大量精力。韦尔奇非常重视培训负责人的选拔。他曾经说过，他最重要的任务之一就是确保赌注押在正确的人身上。为了保证培训效果，GE公司普遍建立了检查培训课程行为变化的评估体系，即利用360度信息反馈收集学员培训前、培训刚结束时和培训6个月后的行为变化，通过行为变化对比了解课程的长期效果，不断改进课程。
动词 （verb的缩写）人力资源管理的趋势:人力资源的全球整合
越来越多的公司在不同的地区/国家开展业务。此时，组织的人力资源管理将面临综合管理、合规、薪酬福利和劳动力流动的需求。它必须建立在一个清晰、简洁、流动性强的组织架构上，所以很多跨国公司都逐渐建立起来了？HRSS(人力资源共享服务中心？* * *享受服务中心)？提供跨区域、协调的人力资源服务。
1.改变概念:HRSS是一个独立的运营商，HRSS中心应作为一个公司来运营。
2.运营结构不同:从组织结构模式来看，HRSS的组织结构有三个部分，即HR业务伙伴、专业知识中心(HR)和HR共享服务中心。人力资源业务伙伴是指位于不同地区或业务部门的专家团队，为他们提供个人支持和服务，并将他们的需求反馈给专业中心。人力资源顾问专家负责提供问题解决方案、统一政策制定与协调、咨询服务；人力资源服务中心负责人力资源信息平台和信息管理、薪酬分配和福利管理、管理人员和员工自助平台、管理人员和员工查询中心等。
3.对人员的要求不一样:HR除了必须具备人力资源领域的知识和技能外，还要求具备很强的策划能力、项目管理能力、危机控制能力、沟通能力等等。前馈控制，不是反馈控制，要对风险有前瞻性。
为了实现上述结构转型，需要HRIT(人力资源信息技术)的支持。此外，通过该技术，组织不仅可以提高人力资源服务实施的统一性，还可以通过对人力资源的实时准确监控，为企业决策提供数据依据，同时可以比以前更容易地预测企业的内外部环境变化。
人力资源管理成功案例2:
我给你讲一个人力资源管理的成功案例。我们做人力资源管理，很多时候管理方法不对，对整个公司影响很大。公司是由人组成的，人的思想往往会决定公司的命运！不要相信我。让我告诉你一个人力资源管理的真实成功故事。
我曾经遇到过这样的公司。有一个公司老板，是个女的，在公司干了很多年。有很大的勇气，谁要是不听，总会被她骂。但即使这样，我还是每天都觉得不满意，总觉得员工可以多付出。
当时公司还有工厂。因为那个工厂是两班倒，所以晚上必须有一个管理人员值班。值班到第二天早上8点。因为管理层的工资更高，所以夜班没有补贴。正因为如此，每天晚上总是很难有人值班，大家总是不愿意。
我认为那个女人总是那样做是不对的。相当于把一块石头从山脚推到山顶，非常难推。她是老板，她觉得很难安排。后来下令不值班的要尽量扣，但她不顾后果，完全武力镇压。
还有一个现象，就是周六周一上班精神不好。尤其是周日，工厂需要人加班，根本没人愿意加班，几十台机床都搬不动。当工人需要加班时，他们的不满就会爆发。
但是就是因为那家公司的工资比外界高了一半，所以他们还是有这种态度，所以他们一直认为是员工的问题，虽然福利是一样的。女人不禁郁闷，心想这些人真是忘恩负义。
后面的女老板通过朋友找到我，让我帮他做人力资源管理。我去了之后，先了解了一下情况。我也是一个爱找乐子的人，所以工作中总想着什么时候能放假，和大家一样。但是每次放假前几天和放假前几天。对于公司来说，这几天基本没啥用，也没多大效率。
我们这些做人力资源管理的人都知道，节假日和闲暇时间要求人加班基本是不可能的。因为没有人喜欢被占便宜。
第二天，我和女老板讨论了这个问题。
因为我觉得人力资源管理本来应该是一件顺顺当当的事情，不能逆流而行。当然，我管不了那些土豪，有些还是老板的亲戚。后来我去找女老板总结，她决定试试我的方法。
我的管理方法是上班有工资，不上班没工资。比如周日休息，周日就拿不到工资。晚上加班还有一份工资。不加班是拿不到这个工资的。因为我们的工资已经比外面高了。而且后面还会加一项，以前三个月的平均工作日为基准，前三个月的平均工资为保底工资。什么没有实现。
其实什么都没变，只是计算工资的方法变了。但是整个公司管理得很好。
本来员工想周末放假，后来很多员工问周末有没有工作，希望加班。晚上没人愿意值班，后面的班次可以提前安排。因为总有很多人想值班。
可能有人觉得不道德，但我现在还是觉得有点不道德。但是，从人力资源管理的角度来说，这是一种可行且有用的人力资源管理方法。
也许是书生意气，后来经过自己和老板几次解释，又编了一个。公司所有员工，甚至普通员工，都办了医保和社保。当然，有些人会把自己不想做的事情打个折扣，把那一项加进去。然而就是这么一件事，公司很少有员工离职。因为医保和社保，他离职了，要自己续。
后来我写了那个公司的管理制度和工厂生产的规章制度。一直用到现在，这大概也是老板还和我保持联系的原因之一。而我直到看了很多人力资源资料才明白人力资源管理的重要性。
以上是我人力资源管理的成功案例。当然还有其他人，后面大家自己会想。不同的人力资源管理方法肯定会有不同的效果。改变管理的思路可以使人力资源管理顺利进行。只是我们很多人都不相信
人力资源管理成功案例3:
我是一家中小型科技企业的人力资源部主管。我觉得我做了很多实事，但是没有得到老板和部门的认可。老板说，人力资源部门不要天天闭门造车，要结合企业实际，从业务角度思考问题，解决问题；部门说不要整天担心我们，要给点实实在在的支持。
于是，我积极参加各部门的会议，与他们密切沟通，但效果并不明显。那么，如何才能转变思路，深入了解业务，做好工作呢？
人力资源的尴尬无非就是老板不认可，平行合作，基层不理解，这也是很多HR找不到突破口的窘境。出去业务部门以为你在管他；如果你不出去，业务部门和老板会认为你闭门造车，不懂业务。难退，HR忙，迷茫，盲目。叹口气怎么办？
一切管理都应以企业的良好运行为目标。没有绩效管理有什么意义？HR要懂业务，以业务为导向的思维是对的，老板的要求没有错。但是，如何让业务部门接受自己下海，是人力资源走向成功的第一关。如何突破，笔者认为从？三揉？开始了。
吃一顿饭是生活中不可缺少的一部分，也是人际交往中最有效的活动之一。人力资源在与业务部门聚餐时，可以先利用自己的优势，为业务部门的聚餐提供一个符合对方hr369.com消费心理的场所，积极参与业务部门的聚餐。进去的时候可以在对方点餐的时候用开玩笑的方式要求自己跟进去。一般情况下，业务部门的负责人肯定不会拒绝你的参与。在参与的过程中，可以适当活跃气氛，增加饭局的和谐。
吃饭的时候也要注意。不是什么饭都能吃的。一般都是从节日大餐开始。部门节日聚餐一般没有具体的商务主题，但相对轻松。人力资源部在节日晚餐中加入节日问候可以增加彼此的亲密度。二是庆祝业务部门的成功。会有人力资源或者行政部门代表公司，人力资源参与其中是非常自然的。有时候业务部门自己组织，人力资源也主动参与其中，带着祝福。
当你多次主动参加业务部门的饭局，慢慢拉近彼此的距离，就会从吃饭变成被动吃饭，也就是对方主动邀请你参加业务部门的饭局。
二、蹭会，很多工作不是在工作中解决而是在业余时间。当你把饭搓成自然，搓会也是自然的事。刮会议的时候，也有一些注意事项。不可能一开始就把所有的会议都刮下来，而是从不重要的会议开始。
比如在周会开始的时候，人力资源最好不要在会上主动表达自己的建议，而是尽可能从人才配置方面给予支持。通过周会了解到业务人才短缺后，加大人才配置，解决人才快速到岗的问题，体现了参会的价值。从例行会议到业务流程会议再到业务战略会议，以学习的态度切入，慢慢让对方接受自己。当业务部门在会上主动询问你的建议时，可以适当给出一些个人意见，但主要看业务部门。
如果和业务部门负责人的关系处理好了，可以在会后以协商的形式给对方一些管理建议。如果被接受，你的价值会越来越被业务部门认可。
曾三娱乐与晚餐或会议没有什么不同，它是朋友之间的一种放松。基于部门的娱乐活动一般在企业都有。人力资源不整合到业务部门，不蹭到他们的娱乐活动就尴尬了。所以娱乐的前提是你先吃成功，见面成功，直到融为一体。
在户外或者KTV，当你和业务部门融为一体的时候，你会被业务部门完全接纳，这样你才能真正了解他们的内心，在会议中给出对方认可的有价值的建议。