感受万科的人力资源管理

简介:万科的前身是深圳现代科教仪器展示中心，于1988完成股份制改造，于1993更名为万科企业股份有限公司。以下是我对万科人力资源管理的印象，希望对你有所帮助。

2003年末，公司总资产为1051亿元，净资产为4701亿元；房地产业务覆盖全国16城市，形成上海、深圳、北京三大区域管理中心。

中国房地产行业的龙头万科；

中国首批上市公司之一的万科；

万科，“房地产界的黄埔军校”；

万科，为数不多的公开宣称只赚阳光利润的房企；

受人尊敬的企业万科入选福布斯全球中小企业200强，普华永道2003年中国最受尊敬上市公司6强之一。在北京大学光华管理案例中心和经济观察报联合推出的“中国最受尊敬企业”评选中，万科连续两年排名前20；

万科，一个敬业的企业，不断在多元化中做减法，在专业化中做精细化、集约化；

万科，一个耐得住寂寞的企业，从诞生到今天，一直坚持着她的品牌理想。她的理想是:从生活细节出发，提供体贴的服务，创造高品质的生活环境，与客户建立能彰显自己品味的理想生活；

这就是万科，印象深刻却又有些神秘的色彩。支撑她快速发展的是她独特的人力资源管理体系。

从“原始生产主义”到“富裕生活”——人才观的演变

人才理念是万科的灵魂，是万科人不断追求和思考的结晶。其不断丰富和深化的轨迹，反映了公司逐渐走向成熟的历程。

原始* * *资本主义

1984年5月，万科成立，生存的压力和原始积累的冲动，需要一批勇于开拓的企业家。公司提出了具有强烈创业色彩的口号:“勇敢、探索、创新、成功”。

在这种理念的指导下，人力资源政策以精神鼓励为主，简单劳动管理为辅；分配制度是论资排辈，福利政策平等；员工加班加点、无偿加班是普遍现象；公司超功利价值观盛行，带有* * *产品主义的原始色彩。这种人才观也激发了第一代创业者的奋斗激情，导演了万科历史上感人至深的创业故事。

人才是万科的资本——“资产负债表上看不见的资产”

1988年末，公司按照国际惯例进行股份制改革，成为国内最早上市的股份制公司之一。基于对人才和社会责任的高度重视，在1991中，万科提出了“人才是万科的资本”的理念。思考:

员工不仅是生产要素，也是企业的合作伙伴。积累和培养优秀人才是万科成功的基础。

注重德才标准，把培养人作为万科的社会责任。

既强调个人对组织要有团队意识，又强调企业对社会的贡献。

在当年的招聘广告中，万科打出了“尊重人，为优秀人才创造和谐激情的环境是万科成功的首要因素；汇聚五湖四海的万科人不断追求创新和卓越，这是万科力量的不竭源泉，也是万科发展壮大的资本。”对人才的尊重使万科聚集了全国各地的各类人才，保证了业务发展的需要。

1992年，公司发布了《万科员工手册》，在网上公开发布，全面阐述了万科的价值观和内部基本规章制度，成为公司成立以来第一份关于人才理念和人力资源管理的指导性文件。标志着“人才是万科的资本”这一理念已经从概念走向具体。

1999期间，让万科董事长王石印象深刻的是他对美国硅谷的认识和反思:“美国硅谷的信息产业已经成为美国经济增长的火车头，但为什么硅谷却成为了信息产业的源头，而不是美国的其他城市和地区？原因很多，但是优美的环境却被忽略了。..... "所以回到深圳，就要改造办公环境，改变过去艰苦朴素的面貌。他认为，只有充分挖掘和利用人力资源，才能高效地创造财富，而为员工创造舒适、轻松的办公环境，才能激发他们的创造力。

“在未来的新总部大楼里，员工将占据最好的位置，因为万科最宝贵的资产是员工”。——王石《父母的司令部》感人肺腑的话语

在2004年的春节讲话中，王石将2/3的核心篇幅用于“尊重人”；

对人的尊重意味着平等、理解、信任和包容。.....强调人格平等，公司必须维护员工的人格尊严，...并为员工提供充分的发展空间。

尊重人，就是坚持高尚的职业道德，坚持阳光照明的制度，坚持对健康丰富生活的追求。……

对人的尊重是创新精神诞生的土壤。……

“在过去的20年里，人文主义和对人的尊重已经成为万科企业文化的重要特征。我们坚持以人为本，尊重人的理想。这是万科20年来值得骄傲的成就，也是万科成功的关键。”

在万科，“人才是万科的资本”，“以人为本，基业长青”...至少在管理层，已经形成了一种* * *识。

淡化个人权威，打造专业管理团队

1992年，王石在《为了明天——万科房地产的经营特色与理念》中说:“万科的房地产开发不仅仅是为客户提供栖身之所...不仅要有推销新生活方式的信念，还要有创造城市文化的责任感，...这就需要万科人有理想，有文化素养。”这是企业对人的高要求。

1995，总部脱离运营，采取集团化管理，要求万科建立一支忠于职守、专业勤勉的职业经理人队伍。强调人才的概念:

德才兼备，以德为先。员工的一切职责和行为都必须维护公司的利益，对社会负责；

协调物质与精神的关系。企业在充分考虑盈利能力、员工期望和承受能力的基础上给出长短期发展目标，有效激励员工；

注意政策的连续性，鼓励长期服务。给员工更宽松的工作环境，给白领更广泛的生活满足感；

拒绝承包制，防止资源流失。承包制最大的问题是短期行为造成的资源损失。拒绝合同制作为一项重要的人事原则，明确了公司对员工的奖励制度，增强了不同业务中类似岗位的关联性和可比性，在防止资源流失的同时，加强了内部流动和资源配置的可操作性。

据此制定和完善了职业经理人的招聘、培训、考核、奖惩、任免、调配等流程。我们建立了基于能力的工资制度和相应的人事监督制度，并出台了住房改革、养老保险和医疗保险等长期福利政策。职业经理人的培养保证了公司业务的稳步发展和宏观调控中利润的适度增长。

1997万科确立了全面培养职业经理人的管理方向；

1998被正式定为万科的“职业经理人年”。

1999年，王石辞去总经理职务，当年他不在的天数是180天。

下一个:王石成功登上珠穆朗玛峰并参观了南极...；他做过两届总经理，从1999的姚木民到2001的郁亮。实现了管理者的平稳过渡。

万科认为职业经理人不应该过分强调和张扬自己的个性，而应该淡化与集团整体发展不和谐的东西，服从企业的整体安排，强调每个人都要遵守一个游戏规则。

王石说:“董事长和总经理都是特定环境的产物。问题是时间长了就成了理所当然的事。万科已经走上了规范化的轨道，我还会继续这样下去，显然不利于万科的健康发展。”王石可能是为数不多的主动淡化个人色彩，强调职业经理人团队的商业领袖。

健康而丰富的生活

1995年末，公司提出了“健康富足人生”的人才理念，主要包括:

理解人的社会性，不能只从企业与个人的经济交换关系来看人，不能以牺牲他人为代价为企业换取利润。

企业应为人们创造健康的工作环境、丰富的工作内容和和谐的工作氛围。人生最宝贵的时间是在工作中度过的，工作本身应该给员工带来快乐和成就感。对工作有兴趣，志同道合的同事，身体健康，思想开放，精神乐观。是万科追求的价值。

每个人都不是圣人，每个人都可能犯错，导致人生不幸。企业作为健康人的集体，有责任关心和爱护每一个成员，在充分尊重个性的前提下，倡导健康的工作和生活伦理。

通过企业，个人不仅要满足生活的基本要求，还要实现自己理想的生活方式和目标；通过个人，企业不仅要实现自身的增值和发展，还要履行社会责任。

这种理念体现在万科的一点一滴的工作中，“以邻为壑”就是具体体现之一。公司有意识地将员工宿舍适当分散，在市内几个不同的住宅小区购买宿舍，使员工在生活空间上相对隔离，刻意建立简单、新颖的人际关系。这在一定程度上避免了“同事上班邻居下班”“邻居上班都知道，下班说起来都是公司的事”的现象。

遵循这一理念，万科的公司领导从不充当“家长”，不干涉员工的私生活，严格区分公务和私事。在没有事先约定和同意的情况下，公司领导不会随意到员工家中拜访，以免打扰员工的个人生活。

从“一票否决”看万科的人力资源定位

开新项目的时候，整个公司包括董事长，只有人力资源总监有一票否决权。如果人力配备不好，人力资源总监有权否决该项目。从战略高度认识人力资源是现代企业管理的方向。但万科被放在了一票否决的位置。事实上，这是王石反思人的价值的结果:

建筑业在经济上被称为黑洞行业。贿赂因其特殊性，在管理中很难控制，有时还会出现集体案件。万科在全国11个城市开展业务，过去曾有外籍员工被捕的案例。“这种人损公肥私，罪有应得。”有时王石的心中甚至有一种快感。但有一次，是一个老员工，在工作中接触很多，非常熟悉。印象中他是个活生生的人。这时，他的第一反应是:“他的家人呢？那你的余生呢？.....我的心情很沉重。”并对此反思:“对于员工的失足犯罪，领导应该承担什么责任？.....做不做，谁做，都是你的决定。出了事怎么能不负责任呢？.....以一群人坐牢为代价，为了3.5亿，甚至一个亿的利润，这个代价是不是太大了？人的毁灭，家庭的灾难，是无法用金钱衡量的损失。.....以后我们做项目评估，不仅要看利润回报，还要看管理资源能不能跟上。如果管理资源上不去，我们绝不会被迫启动。毕竟人是最重要的。”

我们与万科人力资源总监解冻先生进行了深入的沟通。他说，HR的定位是管理层的战略伙伴，公司变革的推动者，方法论的专家。人力资源部门要提前预见并参与战略决策过程，从人员配备、组织架构、内部管理流程等方面第一时间配合企业制定思路。

房地产行业黄埔军校

万科的人力资源总监说，万科倡导“学习是一种生活方式”。我不希望员工把学习当成一种压力或者生存的手段。他认为，愿意读书的人是有出息的人，愿意读书的民族是看得见未来的民族。

万科注重培训的系统化，从董事长到打字员的所有员工都纳入培训体系，形成了完善的动态体系。“这种完善的培训体系是大多数小公司难以模仿的。”万科用这个体系来管理和传承自己的知识体系，逐步打造自己不可替代的竞争力。

万科建立了完善的培训制度，如:公司外派学习管理规定、个人教育资助规定、双向交流管理规定、后备干部培训规定、第一负责人培训规定、培训点管理办法、培训知识产权保护办法等等。

万科有丰富的培训课程，成立了“E学院”。有公司治理结构、业务流程、财务管理、品牌战略、销售队伍培训、创新管理等各种课程，常规课程教学所需的资料和老师全部虚拟化。新员工可以通过在线多媒体教学学习并完成在线测试，不仅可以尽快理解和认同万科的理念和文化，还可以学习基本的业务知识。再加上两周的“新动力”培训，新员工深刻体会到:“来到万科，感觉更像一个大教室。”万科与北京大学联合举办的MBA班，利用卫星基站支持远程在线教学，使随时随地培训成为可能，更符合万科职业经理人地域流动性大的工作特点。

万科认为“用外脑”和“请外部培训机构”是划算的。惠普的“管理流程”、摩托罗拉的“职业规划”以及根据不同管理层级的需求设计的情境领导、管理人才发展等专项培训，充分体现了万科的先进性。

万科不断挖掘和培养内部讲师，建立以自我设计、自我培训、自我评估为核心的“3S培训模式”。内部老师更关注企业自身的东西，比如万科优秀职业经理人的标准，万科的经营观和市场观是什么，如何防范房地产经营的风险等。

公司要求每个管理者都成为教练、讲师、专业骨干和培训的中间力量，肩负起工作指导、培训和推广的责任。老板亲自挂帅，以身作则，把开会、谈话、工作交流作为培训员工的机会，不遗余力地向下属传授管理思想和经验。

培训员工，灌输企业文化，其实是“万科”的一个过程。

万科与本土化——跨区域人才培养

房地产行业有其特殊性，就是很有地域性和个性化。总的来说，住宅开发商很难跨区域、跨边界经营。在世界500强企业排名中，没有一家是做房地产的。

万科在跨区域人才培养上坚持万科第一，本土化第二。一般来说，跨区域运营的成本肯定比本地公司高，社会资源也不如本地公司。如果没有万科，整体的文化和价值观无法维系，企业的运营也就失去了竞争力。

这方面也有教训。1992年，万科首次走出跨区域经营，向十几个城市扩散。由于缺乏跨区域管理经验，我们遇到了很大的困难，最后不得不将业务范围缩小到四个城市。

从65438到0998，万科为第二次扩容做了充分的准备。首先是分公司的文化建设，提出“建团队、建平台、建语言”。总经理、人力资源经理、财务经理、各大业务部门经理基本都是集团总部直接派出，跨区域开办新公司。万科要求外派人员尊重当地文化，让所有同事认同万科的文化和做事原则。作为一线公司的总经理，他特别强调自己一定在总部工作过。他不仅需要了解当地的文化，懂得运营，还需要和总部有更多的沟通和了解。而且一线公司总经理要在就职前完成总部的入职培训，保证文化和管理理念的良好传承。

在万科的基础上，公司在各地的运营商逐步实现了本地化。第一，除了以上四类职位，其他都是本地的。第二，外地人在城市读书，留在当地也是本地化。因为他在当地没有很深的社会关系，生存发展欲望更强，万科更乐观。第三，万科总部人员愿意留在一线，这也是本地化。本地化保证了本地人才优势的利用。

专业人才培养

专业人员的水平决定了行业内企业的水平。万科一直是中国商界“专业化”的积极倡导者。凡客对专业化有三个理解:一是信息化，一个专业的平台；二是标准化，房地产开发各方面都符合国家和行业标准；第三，专业性，让专业人士组成专业团队。

为了提高人才的专业水平，建筑师、土木工程师等与建筑相关的专业骨干人员，除了必要的业务培训外，还经常被派往美国、日本、欧洲等国家学习。所以万科很多楼盘的设计理念，比如上海的兰乔圣达菲，天津的东丽湖，都是受国外设计的启发。

后备人才培养体系

据统计，万科84.2%的干部是靠内训提拔的，空降兵比例约为15%。自我培养的干部熟悉公司情况，忠诚度好，素质好，业务能力高，有市场经济观念，是公司非常重要的力量。

万科建立了“万科人才库”，将每个员工的学历、工作业绩、管理类型、心理需求、公众声望、专业能力、培训成果、发展潜力等数据输入，在此基础上进行分析，为人才选拔做准备。自2000年以来，万科有意识地实施了两个计划:

首先是TPP项目，注重将有潜力的员工提升到管理岗位，根据他们历年的表现、素质评价的结果和上级的认可优先任用。并将一批思想活跃、素质过硬的年轻业务骨干聚集在一起，成立“管理研讨会”，定期讨论公司的发展战略和管理问题，提出可行的方案供决策者参考。对于新来的管理者，采取实习制度，“先当队员，后当教练”，扶他们上马，送他们一程。

二是MPP项目，重点培养一线公司或总部职能部门高级管理层的后备人选。对于顶级后备人选，公司每年将人选数量控制在50人以内，就像惠普的“狮子计划”，为他们提供包括海外考察、岗位轮换、集中培训等机会。

关注员工的职业生涯

2000年，新版《员工手册》将“公司鼓励长期服务，为员工提供理想的终身职业”改为“公司为员工提供可持续发展的机会和空间”。按照万科的理解，鼓励一个人一辈子做不再适合他的事情，对双方都是不负责任的。没有比引导和帮助他，寻求更适合个人发展的职业空间更好的办法了。它强调“个人的自主选择性”和“企业对人的可替代性”。

一方面是员工的“个人职业发展规划”，一方面是企业的“人力资源规划”。当两者重合或相交时，可以实现双赢。万科在“员工工作坊”系列培训课程中开设了“职业生涯规划”课程。

万科追求“管理”与“技术”并行的双重职业发展路径，让员工在一个或几个相关领域持续深入发展，追求专业技能提升，目标是成为该领域的专家；您还可以协调和组织团队成员的工作，以实现团队目标并发展自己的管理技能。

个人在企业中职业生涯的推进，往往以其在企业中的地位变化为标志。2002年后，万科的人力资源部开始描绘公司的“岗位地图”，确定这些岗位的优秀和一般素质要求。希望让员工知道，还是有适合他或者他可以争取的工作的。

万科尊重员工的选择权。征求个人意愿后根据个人能力、工作表现和业务需要安排工作和流动。员工在达到一定工作年限的要求后，有权利选择去不同的地区、不同的公司工作，甚至跟随不同的老板。

“几个出入口”没有障碍。外面的世界很精彩，外面的世界很无奈。出去转了一圈，很多员工发现，万科在不断学习，不断提高，不断拓宽视野；在外面，往往只是不断的努力，个人进步的速度变慢。每年都有人回到万科，也得到公司的认可，有相应的发展空间。

；