2012有什么项目管理的著名案例吗？
在信息化项目管理方面，S集团明显缺乏IT战略规划，移动商务项目准备时间已达两年，但项目启动会实际上是在项目经理缺席的情况下召开的。因此，项目的整个生命周期是任意的，反映了S集团缺乏IT规划。项目启动会对于项目非常重要，其核心在于授权项目经理，明确项目的高层目标和项目的可用资源。钟健经理在项目运作过程中多次推迟项目启动时间，重复提交资料，项目经理亲自加班，从侧面反映出项目经理对资源的掌控力度还是不够，这也是启动会不到位的结果之一。其次，S集团移动商务项目的项目规划不合理。从案例来看，项目上线的日期已经调整了好几次，分别是8月16，9月1，6月10，6月10。从项目结果来看，很明显项目进度有所延迟，但从根本原因分析，S集团移动商务项目的整体规划非常主观。从项目管理的角度，我们看不到项目管理计划及其子计划(如范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划)。作为项目经理，面对高不可攀的目标，虽然他对项目进度提出了一些意见，但在郑总经理的训斥下，“没有找任何借口”。这种“为了完美而妥协”的案例在国内比比皆是，实际上反映了项目经理钟健在项目策划方面的经验不足。作为项目经理，他负责实现项目目标。既然他知道不可行的目标，为什么还要勉强去做？从整个案例来看，项目缺乏数据管理计划，包括项目周期内数据如何管理，以及静态数据、动态数据格式、采集要求、职责分工、进度要求、数据质量等等。作者实施的SAP ERP也面临着数据问题。除了总部的基础数据(大小料，BOM，供应商主数据，客户主数据，物料数据由于行业特点已经初始化到上亿条记录，可见工作量巨大)，还有全国600家门店的静态数据和动态数据，尤其是动态数据，涉及到数据的一致性，需要和旧的管理系统进行比对。难度可想而知。在项目中期，即“系统实现”阶段，作者在配置SAP后台的同时召开了数据整理的启动会，布置了各项工作，并采取了有效的策略，如提前收集静态数据，录入系统，多层次、多岗位检查动态数据等。在整个过程中，值得一提的是，它应该起主导作用，因为数据处理是一项非常细致、繁琐、繁重的工作。我们采取的措施是有效利用EXCEL等功能进行批量数据对比，取得了良好的效果。在项目运营中，我们更多的是在IT的高度参与下完成的，问题由IT解决，薄弱环节由IT帮助，混乱的运营甚至由IT管理等等。，源于数据管理，值得项目成功借鉴。第三，S集团移动商务项目的风险管理不到位。从案例来看，项目进度风险很大，项目实施过程也证明了这一点。项目进度要求作为高层次的强制性要求，是项目的风险，是建立在“假设”基础上的。假设是项目的风险来源之一，需要在项目运作过程中不断分析和跟踪。9月15反映的统计报表与日常人工报表严重不符，实际上没有做好风险识别、风险分析和风险应对措施。原因分析是“没有按照统一标准的严格规定进行上线前的销售渠道分类”，这就是风险。再次，S集团移动商务项目的沟通管理也需要总结。8月11，只有一半的办事处对数据收集作出回应，没有按照标准要求提供数据，反映出缺乏沟通。沟通方法和技巧应适应项目不同工作的当地条件。从数据收集的角度来看，可以通过正式的、书面的、模板化的需求终端来收集数据。项目两次延期时，9月22日，高层让钟健在全国销售会议上汇报数据整理的难度，间接表明项目经理在沟通管理上的被动。作为项目经理，钟健要建立不同层次的项目会议，如项目例会、项目评审会、项目进度会、项目风险分析会、项目决策会等。通过及时有效的专题会议，可以做好项目沟通。另一个侧面细节值得注意。在确定项目最终投产日期10、16时，从项目总监欧阳雪对徐建国和王的谈话中可以看出，项目的历史沟通频率仍然不足。然后，项目变更控制缺失。有一个细节。10年6月8日，项目经理钟健为了调整项目启动日期，以“危险”为由辞职。可以看出，在S集团的移动商务项目中，项目变更管理仍然不到位。对于变更需求，可以按照正式的变更管理流程进行。这个案例也反映了项目中是否没有建立项目变更管理委员会等变更决策架构。做项目经理是“整合者”，是“集成者”，需要坚定的信念和项目过程管理经验。从案例来看，项目经理这方面的意识比较薄弱。最后，S集团的移动商务项目有很多亮点。例如，项目经理钟健做了出色的收尾工作。在项目成功启动后的两周内，他对过去三个月的项目问题进行了总结，整理出一套较为完善的项目实施方案，体现了项目经理的综合能力和项目管理重视历史信息和经验教训的特点。再比如团队建设。关于项目经理最终项目上线日期变更的邮件，反映的是国庆假期的集体加班，也包括项目人员在几个区域的表现。可见项目整体士气不错，项目经理贡献很大！
新疆高等级公路建设工程变更管理工程变更是公路工程合同管理的重要内容之一，由于施工过程中的工程变更会对施工进度和工程造价产生较大影响，因此应尽量减少工程变更，如确需进行工程变更，应严格按照国家规定和合同约定的程序进行。新疆吐-伊-乌-伊高等级公路和乌-伊-奎高速公路按照FIDIC条款采用三级监理机构进行合同管理。现在，我就施工中的工程变更管理谈谈自己的理解。？1.？工程变更的定义和提议？对合同文件和设计图纸(包括批准的施工图)中涉及的各种工程的形式、位置、尺寸、数量、质量和标准的任何修改和变更，称为工程变更。工程变更的原因主要有主观原因和客观原因。主观原因，如勘察设计工作粗糙，导致施工时发现很多招标文件没有考虑或估算不准确的工程量，因此不得不变更建设项目或增减工程量；客观原因，如不可预见的事故、自然或社会原因造成的停工或工期延误等。，使项目变更不可避免。？工程变更的形式有:业主改变原设计；设计单位提出变更；监理工程师提出的设计变更；承包商提出的工程变更。？构成工程变更的主要项目:？(1)改变工程任何部分的标高、线型、位置和尺寸；(2)增加或减少合同中给出的工程的工作量、质量和性质；(3)改变相关项目的建设时间和顺序；(4)工程变更所需的其他额外工作。？2.？工程变更的确认和处理程序？2.1?工程变更的确认？因为工程变更会带来工程造价和工期的变化，无论哪一方提出工程变更，监理工程师都必须确认并发出工程变更指令。当工程变更发生时，监理工程师应及时处理并确认工程变更的合理性。？2.2?处理工程变更的程序是什么？谨慎处理工程变更具有重要意义。一旦处理不好，往往会引发纠纷，损害业主和承包商的利益。首先，容易使投资失控。为了适应建筑市场的激烈竞争，承包商通常会在投标或谈判中做出让步，但在项目实施过程中，他们可能会通过工程量的变化和索赔来获得补偿，最终超过原始投资。其次，工程变更容易造成停工和返工，对进度不利；第三，频繁变更也会增加监理工程师的协调工作量；此外，它也不利于合同管理和质量控制。因此，对其进行有效控制和管理是非常重要的。？为加强工程变更管理，这两条公路制定了工程变更的分类、审批权限和审批程序。？(1)根据工程变更的内容和金额，工程变更分为轻微变更、一般变更、重大变更和重大变更。根据分类，确定监理组、驻地监理办、总监代表办和业主的审批权限。？(2)变更审批程序。为了更好地控制工程变更，所有变更都应由申请部门上报，包括变更的原因、图纸和增减的金额，并应由监理工程师审核，并建立了完整的变更审批程序。详情见下面的框图。？监理工程师审核变更时，无论哪一方提出工程变更，都应与业主和承包商妥善协商，特别是一些费用增加较多的工程变更项目，应与业主充分协商，征得业主同意后批准。？因为按程序审批等一些特殊情况可能会对工程造成不利影响，所以在武义奎高速公路合同管理中规定，特殊情况可以由有审批权限的监理部门口头批准，审批变更的部门在7天内书面确认，并办理变更手续。同时还规定，业主书面批准的变更，由总干事代表处出具。？3.？工程变更的计价和方法？3.1?工程变更估价？3.1.2?估价步骤有哪些？(1)监理工程师应得到业主对规范或合同工程量变更的依据和理由、费用估算和变更的授权，监理工程师的权利已在FIDIC条款中明确规定。？(2)在与承包商和业主协商后，监理工程师应商定一个合适的单价或价格。如果协商不成，监理工程师应决定一个合适的单价或价格，并通知承包商和业主。如果上述单价或价格没有商定或决定之前，监理工程师可以决定一个暂定的单价或价格。？(3)监理工程师有权确定单价，但不得变更工程量清单(包括计日工费率表)中任何项目的单价或价格，除非此类变更的价值单独计算超过合同价格的20%，且该项下的实际工程量大于或小于原合同价格中所报合同工程量的25%。？3.1.2?超过15%的变化？如果监理工程师发现由于工程变更和工程量清单中实际工程量的增减(不包括暂定金额和价格调整)，合同价格的增减总额超过有效合同(不包括暂定金额和计日工合同价格)的15%，经监理工程师与业主和承包商协商后，在合同价格中增加或减少一笔承包商和监理工程师商定的金额。如果不能达成一致，监理工程师将考虑承包商的现场费用和总管理费用来确定该金额(该金额仅基于有效合同的增加或减少15%)。例如，由于图伊-乌伊高等级公路数量的增加，最终结算金额已超过合同价的15%。根据合同条款，监理工程师在与业主和承包商协商后调整了原合同价格。？如果承包人在收到变更指令后14天内未能对单价和价格意向进行适当的变更，则视为该变更不涉及合同价格的变更，不予评价。如果由于承包商自身原因(疏忽等)造成工程变更。)，承包人无权追加工程款。？3.2?工程变更的计价方法是什么？(1)如果适用于变更项目的费率和价格已包含在合同中，则应根据合同中现有的费率和价格计算和变更合同价格。？(2)只有合同类型类似于变更工程的费率和价格，可以参照此费率和价格确定单价和变更合同价格。？(3)如果合同中没有适用于或类似于变更工程的费率和价格，承包商、监理工程师和业主应通过适当的协商商定一个合适的费率和价格作为结算的基础。如果不能达成协议，监理工程师有权决定他认为合适的费率和价格。费率和价格是否合适是承包商索赔的关键。？(4)监理工程师认为必要或适当时，可指示任何变更项目按日常工作方法进行工程计价的变更。对于此类工作，承包商的费用应根据合同中包含的计日工作单中规定的项目以及承包商在其投标书中设定的单价和价格支付。？(5)监理工程师将确定的单价或价格意向通知承包人或承包人后，如监理工程师无正当理由未予确认或承包人在14天内未提出异议，则视为建议的单价或价格意向自行生效。？4.？工程变更付款？为了加强工程变更的支付管理，高速公路规定没有变更单的工程变更不予支付。收到变更单时，变更项目实施完成后，经监理工程师确认后，在当月的中计量支付。但在实际工作中，由于某些工程变更涉及的资金量大、工期长，为了加快施工进度，减少承包商的预付款，可根据监理工程师的暂定单价或价格和工程进度进行预付款。例如，在上述例子中，武义奎高速公路新建排水工程可暂按合同或类似工程中的单价，以公里为单位，根据实际施工进度，再根据工程变更的批复进行修正。这样保证了承包商有资金投入后续工作，加快施工进度。但同时也增加了工程变更管理的难度，这就要求建立完善的工程变更台帐，根据批准的部门，按照变更单的顺序，做好变更支付的统计工作，避免遗漏和重复计量。有了适当的软件，计算机可以用来完成这项工作。作者使用Execl软件进行变更统计工作，清晰无误，提高了工作效率。？5.？结束语？摘要:易图至武义至大邑高等级公路和武义至衢高速公路在工程变更管理中，方法得当，措施得力，实施严格，有效地控制了工程造价，取得了良好的效果。但有时由于工程变更审批过程中文件传递慢、部门间协调不及时等原因，建议将变更文件同时送达承包商和监理工程师，并定期召开各部门参加的工程变更协调会，加快变更审批速度。
风险管理与管理信息系统建设
关于项目管理系统建设风险的讨论越来越多。对于风险和风险管理这两个概念，每个人可能都有自己的理解，但这种理解能否成为一种* * *知识，不得而知。因此，本文希望就此问题做一些相关的探讨，旨在加强理解，增加其在实际工作中的应用。什么是风险？虽然风险管理的理论已经有几十年的历史，但是由于风险的无处不在和各行业风险管理的专业化，风险管理者会根据自己具体的活动范围给出不同的风险定义。定义风险是必要的，它在一定程度上指出了风险的对象和目标。下面给出了风险的两种定义。风险管理的经典著作《风险管理与保险》将风险定义为:给定情况下可能结果的差异。保险理论中对风险的定义是:风险是指发生对被保险人权益产生不利影响的事故的可能性。根据风险理论的研究，风险的一般定义是人们对未来行为的不确定性可能导致后果与预定目标发生负向偏离。这种负偏差是指在特定的客观条件下，在特定的时期内，实际结果可能与预期结果不同的程度。差别越大，风险越大，风险越小。这种偏离可以用两个参数来描述:一个是偏离的可能性，即事件发生的概率；一个是偏离的方向和大小。所以风险可以定义为:风险是不利事件或损失发生的概率和后果的函数，可以用以下公式表示:r？=?F(P，C)(其中:r代表风险；p代表不利事件或损失的概率；c表示事件的后果，即偏离的方向或大小。因此，综上所述，我们可以将管理信息系统建设的风险定义为:在特定的条件和时间内，管理信息系统建设的实际结果与系统建设的预期目标之间可能出现差异的程度。风险因素、风险事件和风险损失1、风险因素风险因素是指能够增加或产生损失频率和程度的因素，是客体风险发生的内在和间接原因。2.风险事件风险事件是指造成损失的直接或外部原因。风险之所以会导致损失，主要是风险事件的发生造成的；如果风险事件没有发生，也不会导致风险损失。3.风险损失是指某种结果与预期结果之间可能出现的负偏差或差异。所谓损失，是指在风险管理中，风险主体的某种价值无意的、无计划的、意外的减少。这个定义包括两个重要的要素:一个是无意的、无计划的、意料之外的；二是价值观念，不一定表现为经济价值。缺少这些要素中的任何一个都不构成风险损失。
管理信息系统建设中的风险特征。风险的特征是指风险的性质及其发生规律的表现。正确认识风险的特征，对于企业管理信息系统建立风险机制、加强风险管理、减少风险损失具有重要意义。1.客观性风险是一种普遍的客观存在，人们既不能拒绝也不能否认它的存在。风险存在于客观事物发展变化的全过程，无时无刻不在。我们必须认识和正视风险的客观存在，并以积极的态度认真对待风险；2.可预测性风险是可以预测的。我们可以根据以往类似事件的统计数据或他人的经验，通过分析研究，预测和评估某种风险发生的可能性和可能造成的危害，进而对风险进行控制和管理。管理信息系统建设的风险可以通过借鉴其他系统建设进行预测和判断，突出的风险因素可以得到控制。第三，损失风险的发生必然导致损失。对于管理信息系统的建设来说，风险造成的损失是一定的，而且这种损失的大小有时很难估计。有些风险造成的损失甚至可能对系统是致命的，使得系统建设完全失败，最终无法产生任何效益。四、结果的双重性虽然管理信息系统建设的风险必然会造成损失，但是如果这些风险能够得到有效的控制，就可以化不利为有利，给系统的质量带来巨大的回报。甚至风险越大，克服风险后的正价值越大。这就是所谓的“风险越高，收益越丰厚”。因此，对于管理信息系统来说，只要能有效控制系统的主要风险因素，就一定能收到意想不到的效果。从国内外的大量事实可以看出，管理信息系统建设的风险管理能力在一定程度上决定了系统建设的成败，其中风险不仅表现在技术、基础设施等硬件的控制能力上，还表现在与人、组织、系统相关的因素上。加强对这些因素的管理，找到问题的根源和有效的解决方案，是成功的关键。
新产品开发中的风险评估新产品开发是一个复杂的、动态的、连续的过程，涉及大量的信息收集、分析、筛选和传递，各种模式和方案的选择和确定，各种要素和资源的投入和配置，新产品生产和营销策略的制定等。这些工作都存在不同程度的不确定性，导致企业新产品开发风险的发生。因此，为了成功开发新产品，有必要加强新产品开发中的风险分析和评估。风险识别。评估新产品开发的风险，首先要找出可能影响新产品开发成功的风险因素，研究各种风险因素对新产品开发的后果。这个阶段一般称为风险识别，是任何风险评估的前提和基础。企业新产品开发中的风险评估主要包括以下风险因素:技术风险。指新产品开发过程中由于技术因素导致新产品开发失败的可能性。技术风险由以下因素决定:技术成功的不确定性；技术前景的不确定性；技术效果的不确定性；技术生命的不确定性。市场风险。是指新产品相对竞争优势的不确定性，市场接受时间、市场寿命和市场开发所需资源强度的不确定性，导致新产品开发失败的可能性。新产品开发出来后，价格往往更贵。同时，人们对新产品的质量、性能、稳定性往往要观望一段时间，或者等别人用了再买，阻碍了新产品的快速渗透和占领市场。新产品如果不能在短时间内占领市场，很可能会失败而消亡。因为如果这个技术也被竞争对手重视，他们很可能会模仿改进，短时间内赶上来，他们的产品更有优势。这个时候，刚刚被引导出来的市场很有可能被竞争对手占领。资本风险。指由于资金供应不及时而导致新产品开发失败的可能性。如果不能及时供应资金，新产品开发活动就会停止，其技术价值会随着时间的推移不断贬值，甚至被后来的竞争对手超越，前期的投入也就白费了。此外，通货膨胀也会造成资金风险。环境风险。指由于社会环境、政策环境和法律环境的变化或自然灾害等原因导致新产品开发失败的可能性。因此，在新产品开发中，必须重视对环境风险的分析和预测，采取有效的对策和措施，将环境风险降到最低。生产风险。指在新产品开发过程中，由于生产系统中相关因素及其变化的不确定性而导致新产品开发失败的可能性。比如难以实现批量生产，生产周期过长，工艺不合理，设备仪器损坏，检测手段落后，产品质量难以保证，可靠性差，供应体系不能满足批量生产的要求。