“操作系统”之战:腾讯无法超越阿里天王山？

腾讯2020全球数字生态大会展现了一幅完整的产业互联网图景，其开放的姿态、多元化的场景、快速的垂直渗透，都不同于以往。

就连过去难以直接涉足的制造业数字化、与服务业协同等领域也开始呈现深度布局。一个具有2B气质的腾讯形象凸显出来。如果只看现场，腾讯2B似乎完全不如阿里巴巴集团。

但一个细节透露出不一样的味道。在大会上，腾讯充斥着“中间平台、大脑、协作、2B基地”的字眼，在教育场景中，也跳出了“操作系统”。

这是2019以来腾讯方言的特色之一。这个很有“阿里味”呵呵。

不仅仅是腾讯。最近几个月，“大中台”和“操作系统”这两个词在JD.COM被频繁使用。尤其是冲刺科技创新板的JD.com，更是不遗余力，甚至喊出了“全球营销”。更多的中小同行甚至传统企业都在不断的抄袭和解释。

问题来了:

1.同质化的表达反映了什么信号？

第二，腾讯的集体发言方式是否瓦解了阿里的话语体系？

就同质化表达而言，单一信号反映一个整体发展趋势。那就是整个行业乃至社会都在经历一场深刻的数字化转型。

这已成为常识。反映到企业，尤其是行业巨头，集体经历了系统性、结构性的变革。至少包括:数据和技术维度的开放；产品和业务维度的数字化、构建模块和敏捷性；场景与生态重塑；组织维度协作等。这样他们就有能力输出，赋能，构建新生态。

第二个信号与疫情和当局的政策方针有关。疫情给很多行业带来了冲击，也进一步促进、激活、激发了各种数字化机遇，整个社会层面的数字化进程也全面觉醒。

在政府“数字新基础设施”政策的指引下，巨头们开始重新定位，从数据、技术、价值链、平台、生态、组织等维度全面推进战略。

另一个重要信号也与资本市场有关。有利于抬高股价，抬高未来估值。

这方面亚马逊是最典型的。其实早在1999，它就把自己定义为“科技公司”和赋能行业，而不是“电商企业”。2003年，AWS的原型被构思出来，2006年成军。经过10年的曲线，如今已经成为其营收和利润的核心。亚马逊市值一度登顶全球冠军。自纳德拉2014接手以来，微软进行了数字化、系统化、结构化的转型，成功成为云计算的全球核心玩家，市值也登顶。

从B2B起家，再到C2C、B2C、C2B甚至S2B2C的阿里，一直是经典的双边甚至多边平台，对B端和C端的服务是不可切割的。它早已意识到2B服务的价值。

我后面会分析，这里只提两个节点:一是阿里从2007年开始密集谈数据和行业服务。曾鸣将其视为阿里发展史上最重要的一次会议，即2007年9月底的集团战略会议(宁波)的理解是“构建开放、协作、繁荣的电子商务生态系统”，其中包括两大核心:“月亮计划”和开放API。前者是贯穿信息流、资金流、物流等底层数据，打通所有子公司业务。“飞向月球”是王坚和阿里云疯狂的载体。API的开放有望创造“前所未有的经济奇迹，即生态系统”。

另一个节点是2015财年年报，也就是在美国上市后的第一份年度财报，独立披露阿里云的收入。当时“大中小前台”的战略还没有公布。这是阿里集团加快增长模式升级优化转型的信号，也是国内科技巨头面向数字经济时代展现新增长动力的信号。2020财年，阿里云智能营收突破400亿，6年增长31倍。2021财年，Q1再次超越12亿，已经连续三个季度突破100亿。

不久前，高盛将阿里云的智能估值提高了930亿美元，比摩根士丹利两个月前给出的770亿美元高出20%以上。这一数据也意味着阿里云智能将有望进一步走向独立，甚至在未来几年内在资本市场实现。这将是一个新的庞然大物。

腾讯的2B服务也很早。马创业之初，也是走的2B路子，但在很长一段时间里，社交和娱乐更多地聚焦在C端。即便如此，我们也不认同吴军“腾讯缺乏2B基因”的论调。事实上，如果把企业价值链和供应链结合起来，可以说从来就没有纯粹的2C企业。于也是如此。但就腾讯明确的组织和战略推进而言，2065438+2008 930的组织架构发生变化，诞生了CSIG，堪称腾讯发展史上的关键节点。此后，腾讯也将CSIG与资本市场紧密联系在一起。在过去的两年里，腾讯的2C业务每一次受到质疑，面临重大考验时，都传递出其增长和市值管理的关键战略。

2020腾讯全球生态大会也恰逢腾讯市值被打压。过去几年，它一直跟着阿里。不过前段时间曾经被阿里开了。最近略有好转，但仍有8000多亿的市值缺口。其中，除了蚂蚁集团预期IPO带来的兴奋，阿里最大的印象应该与2B版图的估值有关。

此时此刻，腾讯肯定也有刺激股价和市值的意图。最近一个交易日，腾讯港股确实有明显的反应，全球生态大会应该起到了作用。目前CSIG没有独立的估值，缺乏更多独立的观察视角。压力可能不在于具体的业务本身，更多的是复杂的内部组织体系，涉及到结构的变化。它嵌套在腾讯市场，到达了更进一步的独立节点。

JD.COM的同质化表达显示出越来越独立的风格。虽然公有云领域并不出彩，但基于电商沉淀的JD.com在科技创新板已经到了过会阶段，JD.com物流、京东健康等更多独立单位也在实现中。在过去的三年里，JD.COM至少经历了三轮产业调整，实施了密集的组织变革。一个开放、科学、智慧的JD.COM·2B形象不断浮现。在过去的几个月里，JD.COM的市值有了很大的提升，其成长性、投资价值和潜在估值肯定会有不错的表现。

那么，腾讯的集体行文风格是否会瓦解阿里的话语体系？

再者，他们与阿里乃至海外巨头的博弈是否会出现新的格局变化？

距离太远，无法判断，硬判断也没有意义。但就目前和中期的演变来看，还是尝试给出自己的结论。

在具体的2B元素、各种中间平台、眼花缭乱的落地场景，尤其是过去难以渗透的制造业方面，腾讯2020全球生态大会确实展现了完整多样的能力。

它的开放态度和边界意识也非常鲜明。除了各种计划和场景，它还没有忘记“数字助手”的核心地位，做助手，做伙伴，帮忙不添乱。

实际上明确了两大问题:一是打破了吴军等人所谓的“腾讯没有2B基因论”，二是一系列的动作，也说明了腾讯对所谓的中墙文化的大力推动。

因为，很多解决方案、大脑、中间平台、操作系统、场景渗透，如果没有更高层次的内部协同创新，是无法真正落地的。就会议上提出的很多案例和数据来看，确实有明显的效果。

尤其是零售、教育、金融、智能交通、制造、2C能力协同定义的完整模块化服务，让人看到了一套行业智能运营体系的思维。

刚才我们说了，腾讯一定是在经历系统性、结构性的变革。至少在数据和技术、产品和服务的数字化/模块化/敏捷化、场景和生态重塑、组织协同等方面，有了明显的演进。否则，输出、赋能、构建新生态可能会停留在营销层面。

但同质化的商业词汇也说明，目前腾讯还没有发展出一套更加独立统一的话语体系，至少在商业理念、定义未来、引领2B行业创新方面是如此，让人们看到其协同创新还有很多障碍，很多系统性、结构性的变革还停留在营销层面。换句话说，难点不在于数据、技术和产品化，而在于长期的服务实践和当下与之相匹配的组织架构。

我们绝不是在调侃腾讯抄袭阿里话。相反，如果我们梳理一下腾讯这些年的演变，会发现无论是商业理念还是词汇表达，腾讯都不逊于阿里，甚至一度领先。

比如早在2013，腾讯就被外界定义为“经济体”。至少在2018之前，它还定义了“大脑”。而“操作系统”这个词，它更有发言权。

腾讯的“操作系统”有实有虚。“真实”的部分很容易解决。早在13年前，就有人说QQ是“操作系统”。占用时间长，隐含商业服务的整合空间。这就有了微信生态思维的遵循。

然后腾讯涉足手机OS。2010诊断会后，生态开放逻辑与产品碰撞，商业理念超前。

10年前的今天，腾讯推出了WebQQ2.0，WebOS并不新鲜，但是本地的WebQQ和IM聚合在一起，有着和iOS一样的魔力。Q-service整合了腾讯的各类移动应用，已经成为移动桌面平台惯例。

那么Qplus就更鼓舞人心了。马·花藤说，当事人已经不重要了。腾讯的“客户端”比“平台”有更深的内涵，比“操作系统”有更广的外延，才有了今天分布式架构思维和“商业操作系统”的出现。但当时无论是数据、技术、业务、供应链、外部基础设施，当然还有消费者需求，都不具备落地实践的基础。

但这并不能掩盖腾讯“操作系统”的新思维价值。2017和2018，外界开始讨论“微信操作系统论”。逻辑似乎还没有完全摆脱Q-service和Qplus的阴影。微信当然是颠覆性的创新。但如果没有QQ的探索，尤其是当年的“操作系统”思维，微信很难诞生。网易、小米、阿里等类似外部产品的失败并非偶然。他们缺乏腾讯商业行为的连续性。

当然也有后来TencentOS的2B实践，今天也有精彩的开场延续。

但在我们看来，腾讯的“操作系统”思维比“真实”部分更胜一筹。从来没有完全超越过独立的产品形态。腾讯拥有强大的链接力和基于社交的各种碎片化、多样化场景触达能力，但也缺乏很多深度培育机制，所以在涉及外部上下游价值链的业务协同维度上，不如外部垂直业务服务平台。

而这恰恰是阿里“商业操作系统”优秀的一面。阿里的“操作系统观”当然有独立的产品概念，天妃和YunOS就是这种思维的产物。虽然在服务范围上有明显的区别，但本质上几乎和腾讯的“操作系统观”一样深。还有万能的淘宝，依靠强大的服务整合能力，一度给人“操作系统”的印象。此外，阿里在2015公布然后搁浅的“百川计划”其实也有操作系统的前瞻思维。

但也是在2018，阿里集团的“操作系统观”有了质的飞跃，从“真实”的产品视角扩展到“虚拟”的业务视角。

“商业操作系统”的诞生，标志着阿里集团在以下几个层面达到了以下新阶段:

1，前端服务多样性，数据维度完整性:电商新零售，金融，本地生活，健康，娱乐等。，并开始全面开放，数据银行和消费者运营资产概念落地。

2.价值链的完整性:除了入口，还有数字支付、智能物流、阿里云等完整要素。此外，C2B机制正在得到进一步加强。

3.前瞻性的经营理念和战略驱动:经济、“五新”战略、一个阿里等。

4.高频率的组织变革和超级协同。促进了上述纵横要素的全面渗透。

“商业操作系统”落地策略之一的A100计划，包含11元素。它们实际上是上述变化的结果。阿里的能力，经过20年的沉淀，已经在数据、技术、业务、组织上全面融合，在超级耦合的基础上全面解耦。

回顾2007年9月底阿里巴巴集团(宁波)的战略会议，几乎完全匹配了“月球计划”和开放API的要求，达成了迄今为止业界较为理想的商业形态。

2018的腾讯，为什么不能从产品形态的“操作系统观”走向大商业形态的“操作系统观”？

吴军说它缺乏2B基因。这是一个比较混乱的伪命题。且不说腾讯创立时的2B定位，以及后来的微信生态2B服务，只说娱乐，腾讯早就和很多B端机构对接，也是经典的双边多边平台经济。没有2B基因怎么可能呢？

如果腾讯在互娱领域提出“互娱操作系统”，至少在本土，没有人具备其完整的要素和产业链渗透能力。

但是，除了整个互娱版图，如果和阿里的上述纵横元素对比，也可以发现腾讯的生态系统存在明显的短板:

1，数据短板

在社交机制、用户规模、纯“大数据”规模、碎片化场景服务接入、支付工具等方面有诸多优势，但在实体电商和新零售、制造、供应链、业绩等相关落地环节，短板明显。另外，虽然阿里巴巴娱乐整体弱于腾讯，但数据维度匹配完整。此外，还有更多独立的商业服务。

2.垂直服务短板

腾讯胜在链接的多样性、场景的丰富性、洞察的深刻性，但除了在互娱领域，在深度服务的能力上较弱。它确实通过社交和投资把很多伙伴联系在一起，互相赋予了所谓的“半条命”。但这种合作从创立的那一刻起就被定位为“让天下没有难做的生意”，在消除商业壁垒和复杂的操作手法上缺乏很多能力。

当然不是说腾讯不会帮人做生意。腾讯的主营业务娱乐也是业务，可以化解很多B端合作伙伴面临的壁垒，沉淀一套能力。这种生意也有其复杂强大的一面。不会比电商领域轻松。但它更注重文化领域。现实生活中，整个价值链缺少很多有形商品所涉及的线下环节。很多场景和链条服务是不完整的，深度数据是不可能真正有效连接的。就腾讯平台的供给而言，虽然今天已经比较完备，并开始借助小程序和微店搭建完整的体系，但仍然是基于外网效应的协同，具有更多的脆弱性。

以前都说百度人员精于技术研究，腾讯有很强的产品经理，阿里特懂运营。有很多夸大之处，但阿里巴巴集团过去20年的商业实践，至少在很多与有形商品和制造业相关的领域，比腾讯更有运营和实践的能力。

这种能力在公有云服务上还很难看到，但在云和数据智能的结合上，阿里会在很多场景上更有优势。

3.转化和协同效率

基于以上两个维度，腾讯的服务在互娱之外的很多场景中，在质量、效率、超级协同上都存在明显的短板。

所以腾讯强调的是社交、支付、资本层面的连接与合作。它投资的很多公司也是它的重点合作伙伴。然而，无论如何强调“半条命”的地位，它永远无法真正解决协调的挑战。

还有一个重量。一段时间以来，有些人特别热衷于利用用户时长优势推广平台。这通常与社交、娱乐、直播/长短视频有关。这是腾讯的优势部分。

前段时间阿里一度争议，虽然除了娱乐，还有淘宝直播等优秀的服务形式来拓展时间。

但是关于用户时间的争夺，很多平台也是捉襟见肘。随着用户增量空间的缩小，流量经济进入瓶颈。这类平台迫切需要产生更高效、更优质的交易属性。后者恰恰是阿里的优势。当其他平台受困于“留存和交易转化”时，阿里在淘宝直播等新的服务形式下，依然表现出强劲的增长潜力。

虽然外部单一平台用户规模超过或接近阿里，但仍以超过1万亿美元GMV显示阿里集团的效力。

这就是为什么我要在这里同时强调“转型”和“协同”。

比如专注于服务的全链条，虽然腾讯也参与了制造业和服务业的协同，但从集团规模来看，像道达尔这样的公司，选择阿里的空间比腾讯更大。毕竟，它们不仅要触及用户、占领心智和打造品牌，还要稳定、可持续和安全地促进交易。

4.内部组织力量

这只是一种肤浅的感觉。从2018开始，外界一度质疑腾讯的内部组织体系。后来组织架构改变，诞生了CSIG，然后成立了技术委员会，推动底层的开放，* * *享受和协调。应该说，腾讯2020全球生态大会宣布了这么多“中台”，这么多场景落地，都有之前组织变革的效果。

但也存在一个歧义:在如此重要的场合和关键时刻，在唐道生探讨了腾讯产业互联网的效率、安全和生态建设，重新确立了“数字化助手”的定位之后，腾讯集团2B基地的架构仍然不够清晰。我们看到了产品、中间平台、场景，在幕后组织层面，尤其是技术研究、微信生态、各单位数据层面，似乎还有很大的协作空间。

在一次圆桌论坛上，唐道生表示，腾讯目前的三大核心任务是洞察、产品力和组织力。夸克认为他已经说出了自己的想法。

这样就可以在“谁的操作系统更好”这个话题上给出一个相对清晰的结论。

我们说随着平台的演进，虽然腾讯2B服务可以涉及到比专注连接更多的场景，公有云服务甚至会抢夺更多的份额，但是与行业相关的数据智能，尤其是制造业和服务业结合等领域，即使有类似阿里的11元素，也很难产生同样的赋能效果。阿里经济的“商业操作系统”会有更高的效率。

但阿里也没有骄傲的资本。因为这两个平台经济，至少在中国的舞台上，代表了两种不同的数字经济发展路径。

阿里的整个体系是高效的，但在单一维度上缺乏更大的开放性和连接性。它依靠整个完整的经济体系来战斗。任何人想挑战这个系统的平台，与之肉搏战，都将付出巨大的代价，很难成功。但如果把阿里拆了，除了电商、云智能、金融科技这些维度，很难说每个入口服务都有真正的控制权。阿里确实在不断补上每一个环节和元素，底层有它强大的技术实力，但比系统更好的是，内外的超级协同，强大的组织实力。与初心、文化、价值观融为一体，最大的挑战就在这方面。

相比阿里，连接性强的腾讯视野更开阔。在“数字助理”的职位下，会有更多的机会渗透。它的要素也在变得完备，能力也在呈现出结构化、系统化的风格，内外协调和组织力也会不断提升，但在未来很多年都不可能走向阿里的模式。否则，它的生态系统会在今天崩溃。

某种程度上，2B的阿里更像一个苹果，半封闭，充满质量和效率；2B的腾讯，更像安卓，粗糙而充满开放的活力。他们各自都有很强的系统性和开放性的特点，但当他们把竞争的角落当成了外部，其实他们真正的敌人在自己身上。阿里和腾讯，在模式和路径上，其实是一群高度匹配的CP。

我们可以看到，在2020腾讯全球生态大会上，主讲嘉宾是2014诺奖经济学奖得主让·梯若尔。他读过他在15年前与Jean-Charles Rochet合作的经典论文《双边市场:概述》，他完全理解为什么他会在这个时刻出现在腾讯的舞台上。多年来，围绕本文的双边平台机制和监管的讨论，隐含着腾讯和阿里未来的进化空间。腾讯有更强的连接性和开放性，所以有更独立的姿态。在让·梯若尔的发言中，确实有分歧判断。

逻辑上，未来的腾讯可能会让阿里吃很多苦。

但是，一切还是要回归实际业务层面。