企业内部招聘选拔需要注意哪些问题？
问题1:把合适的人放在合适的位置上，总会犯这样或那样的错误，比如:配置不当会降低效率；晋升决定后后悔:无能...希望得到专家建议。)
答:以上困惑可以从两个方面来理解:如何进行科学的岗位分配；晋升中的职位匹配。
如何进行科学的岗位配置
首先，通过科学的工作分析，对工作目标、职责、任务性质等具体要求进行定性和定量分析；其次，具体从知识、能力、经验、性格等维度对在职人员进行考察、分析和评价；第三，画出与重点考虑事项匹配的成人岗位雷达图，将在职人员的测评结果与岗位所需条件进行对比。亲近的人可以考虑上岗，但不可忽视的问题是，人的成长是动态的，随着环境的影响而变化。因此，岗前和在职培训是必不可少的。
2.晋升中的职位匹配
(k)根据彼得原理，在各种组织中，员工倾向于被提升到他们不胜任的职位，因为他们习惯于在某一级别提升合格的人员。这种现象在现实生活中比比皆是:一个有职称的教授，升任大学校长后却无能；一个优秀的运动员，什么都不做就被提拔为主管体育的官员。对于一个组织来说，一旦组织中有相当一部分人被推到无能的程度，就会导致人浮于事，效率低下，导致发展的平庸和停滞。所以这就需要改变企业员工“按贡献大小晋升”的简单晋升机制，而不是因为某个人在某个岗位级别上做得好。据推断，这个人肯定能胜任更高一级的职位。要建立科学合理的人员选拔和多轨晋升发展机制，客观评价每个员工的能力和水平，将员工安排到自己能够胜任的岗位。具体实施程序与岗位分配类似，不同的是增加了任职者能力的维度，如团队建设、领导力、企业文化认同等晋升不可或缺的重要因素。
问题2:随着企业的发展和外部环境的变化，企业及时选择合适的组织结构，提高资源配置效率，是一件重要的事情。那么，组织架构对岗位设置的优化有什么影响呢？
答:这个问题可以从两个方面来分析。
组织结构对岗位设置优化的影响_
组织结构必然会从根本上影响员工的配置。比如事业部制的组织结构，从人员编制的角度来看，并不是很经济:出于独立性的考虑，每个事业部都会设置类似的部门或岗位；关键岗位的人员在任何企业都是稀缺的，如果分配到各个事业部，整体的人才利用效率会大打折扣；相反，选择矩阵式组织结构，在关键岗位集中使用人力资源，是经济高效的。但企业在梳理或重建组织架构时还应考虑其他重要因素:公司的行业特征、战略目标、文化、规模、发展阶段、业务流程和人力资源现状，在系统思考的前提下优化组织架构和岗位配置，提高人力资源的管理效率。
2.组织结构层级对岗位设置优化的影响：组织结构的层级数决定了组织是金字塔形还是扁平化，对岗位配置也有很大影响，尤其是对管理岗位的数量。如果再多一级，就需要增加若干管理岗位，而随着管理层级的增加，效率往往会下降。因此，企业应从优化管理层级入手，去除冗余层，优化岗位设置，降低人力成本，增强市场竞争力。
%问题3:“三个和尚没水吃”是部分企业低效团队的典型写照。团队如何从困境走向高效？
答:人力资源的优化配置不仅体现在让合适的人做合适的事，还体现在组织结构的合理设计上，还体现在部门或业务团队成员的组合上。一个高效的团队应该满足以下条件:
4.互补性原则团队成员的组合要在知识、能力、性格、年龄、思维方式等方面尽可能互补。比如甲骨文公司的“未来先生”和“军官先生”的组合。1991年，甲骨文陷入了严重的困境。顾客满意度迅速下降。甲骨文的销售人员卖了很多无法交付的软件。1991年，甲骨文首次亏损12万元。在猎头公司的帮助下，埃里森在1992找到了瑞安，他曾经主持过博斯咨询公司的达拉斯办公室。瑞安常被称为“警官先生”，和首席运营官一样。他很快接受了组织上的挑战，重组了销售组织，建立了甲骨文的服务业务，并在公司内部建立了严格的管理流程。到1997，Ryan已经帮助公司成长到营收57亿美元，净利润821亿美元。作为一个组合，它们比单独存在时要强大得多。
2.价值取向趋同原则！团队成员为共同愿景而奋斗，是团队效率的根本。在共同目标的激励下，大家的价值取向应该是基本一致的，否则就会出现另类，另类人物对团队凝聚力和工作效率是有杀伤力的，应该尽早识别和淘汰。在谈到如何带领团队时，用友总裁何京华说，我的管理理念是你给我一个60分的团队。我给他打了80分。20分的成长是一个坎，跨过了就是很大的进步。我首先要确保总裁会议的每一个成员都能明白我的想法，我希望的运作模式，我希望的过程和结果。
一致原则第一。团队中的所有系统、流程和规则都需要与团队成员达成* * *理解。在达成* * *谅解的基础上，大家才能* * *遵守。反之，之后的任何平衡和协调都会影响团队文化的建设。
人力资源的配置是否合理，对企业的短期绩效和长期发展影响很大，应该引起足够的重视。