烟草行业物流企业降低成本的研究思路
企业供给侧的“成本、效率、体验”，对应的是消费侧“多、快、好、便宜”的逻辑。笔者的理解是，“成本”可以理解为“节约”，效率应该是“更快”，“体验”可以对应“更多”、“更好”。从市场化来说，香烟的本质是零售行为。卷烟生产销售创造用户体验，物流降低成本提高效率。因此，刘的思想对卷烟行业具有一定的借鉴意义。
烟草行业有国家税利任务和计划调控。在宏观经济增速下滑、控烟政策趋严的市场经济内外环境下，要保持持续的“双超”经济增长，削减成本、降低成本是关键，物流改革是关键:企业的成本控制首先想到的是物流成本，物流成本的降低是企业的“第三利润源”。
根据年度财务报表，全国烟草商业企业2015、2016、2017年度的卷烟物流费用分别为654.38+00.86亿元、654.38+00.62亿元、654.38+00.53亿元，费用总体平稳。每箱物流成本分别为198.59元、212.92元和224.31元，逐年增加8.48元、14.34元和11.39元(单箱2014)。
从以上数字分析，目前随着卷烟销售计划的下调，物流总成本变化不大，但单个集装箱物流成本却在逐年上升，物流成本利润率及其在卷烟三项费用中的比重保持了相当大的份额。烟草行业提出下一阶段物流工作要以提高效率、控制成本为重点，为行业税利目标任务的顺利实现做出应有的贡献，特别提到要努力降低物流的制度性成本，这可以作为当前物流发展的精髓和战略规划的指导思想。
首先，什么是制度成本？从宏观经济管理的角度，我们知道企业的制度成本主要包括税费成本、融资成本和要素成本。2018中央政治局经济工作会议中，系统提出要帮助企业降低制度性成本，包括交易成本、社会保险费、财务成本、电价等。，成为供给侧结构性改革的关键环节。其次，如何降低制度成本？经济会议给出的答案是:要进一步加强“简政放权、加强监管、改善服务”，加强降成本顶层设计，加快生产要素价格改革，切实减轻企业税负。
卷烟物流成本主要体现在要素成本上，由仓储、分拣、配送、管理四个业务环节组成。如2017年，商业企业卷烟物流成本为10553万元，其中仓储成本为9.98亿元，分拣成本为1813万元，配送成本为56438+03万元。分别占物流总成本的9.46%、17.18%、49.26%和24.10%。其中，折旧费13.11亿元，人工费661.9亿元，分别占总成本的12.42%和62.72%。从财务角度来看，折旧费用和人工费用是不可变的成本，这两部分合计占比高达75.14%。也就是说，在目前的物流模式下，工业物流的可控成本最多只能调整25%左右。如果扣除不可避免的修理费、保养费、油费，可调范围就变窄了。因此，审视行业对物流成本降低的要求，必须改革创新运营模式，深挖制度成本之井，才能实现物流成本的大幅降低。
近年来，烟草行业通过聚焦关键环节，推进物流费用定额管理、预算管理和精确核算，建立物流综合信息调度平台，改进库存管理方法，发布业务流程管理标准等措施，在降低显性成本方面取得了良好成效。虽然社会人力成本和采购成本逐年上升，但物流费用总支出保持稳定，成效显著。但由于行业垄断体制的限制，管理的系统化推进、机制和制度的完善、管理流程的优化、文化建设的支撑等隐性成本并没有真正在管控上迈出一步，主要体现在制度成本四个方面。
1.物流的发展在于形成一个完整统一的网络。目前体制上的限制，工商物流分离，双线物流，形成了管理和成本上的重复和冗余。
2.规模。物流的作用在于其规模优势。目前行业物流资源配置和路线设置都是以地级市的行政区划为基础，偏离了经济区域物流节点设置的规律。销售和物流没有分开，很难形成规模。
3.公司化。物流的不可替代性在于社会竞争力。目前，行业物流“产权清晰、权责明确、运转协调、有效制衡”的现代企业制度尚未建立，物流资源、成本、效率、服务无法参与社会竞争，与蓬勃发展的社会物流的距离越来越远。
4.市场化。物流成本的降低在于边际效益的发挥。英美烟草和帝国烟草物流通过供应商控制形成多元化的供应链战略整合；通过构建物流渠道，日本烟草可以防止外国香烟自给自足。国内邮政和石油行业也开始多元化，行业物流应融入市场化改革，为行业的可持续发展创造新的红利。
综上所述，工业物流的建设目前仅限于“企业物流”阶段，距离“物流企业”和“工业物流”还有很长的跨度。降低制度成本就是把这些小支流整合起来，形成一个顺畅、统一、高效的烟草物流。在强化和巩固烟草专卖体系的前提下，重构物流管理的战略定位:降低交易成本，提高客户服务水平，增强企业的持续竞争优势，降低整个供应链的成本，帮助客户提升市场竞争力，建立稳固的战略合作联盟。最终要实现“两个匹配”:即物流管理与企业营销战略匹配，物流服务与客户营销战略匹配。它涉及组织体系和业务体系两个层面的改革和创新；
1.市政公司物流配送中心的实质性改革。解决目前市级物流配送中心“网络整合不够、资源利用不够、成本控制不够、人员素质不够”的问题，增强主体意识、成本意识、责任意识和竞争意识，按照“授权管理、客观考核”的总体思路，设立具有法人资格的具体物流分支机构，不断提高市场控制能力和服务保障水平。
2.省级公司物流区域中心库建设。打破目前以地级行政区为单位的物流配送体系，根据全国经济物流中心的节点规划，重新建立烟草区域物流中心，整合人力物力，降低管理水平，减少物流中心数量，将起到降低人力成本和折旧成本的作用。
3.以省为单位成立物流集团公司。在行政省份范围内统一物流运营机制、统一规划布局、统一技术标准、统一管理模式、统一运营模式、统一信息平台，使物流集团公司成为“工商一体化、主业一体化、多元化”的载体和运营机构，真正起到降低交易成本的作用。
4.整合工商物流企业。整合工商企业的智力、运能、财力、物力，优化资源配置，大力推动工商企业享受物流设施、设备和技术，实现工商双方互利共赢。在更高的维度上，在全国范围内成立工商一体化的大型物流集团公司，构建全国烟草物流供应链体系。
5.提升市场运营能力。按照现代公司治理结构和管理模式，理顺物流企业与烟草行业的关系，以市场化为导向，优化物流建设投入，通过控股、参股、服务采购、非烟草物流等方式参与社会竞争，降低运营和管理成本，提高物流资源利用水平，参照沃尔玛、JD.COM、海尔的市场化道路，不断增强企业的持续竞争优势。
6.加强信息支持。依托“全方位感知、互联互通、智能处理”的烟草物联网建设，加强与卷烟集中营销、市场化改革的配合，以经典管理理论“供应商管理库存”实现“订单生产、订单供应”。普及“二维码、大数据、云处理”等技术，整合行业各条线信息系统，进一步强化信息自动采集、互联互通、敏捷响应、智能处理能力，为构建产业链生态系统奠定基础。
当前，在宏观经济运行新常态下，烟草行业发展的外部环境正在发生巨大而深刻的变化。随着环境的变化而适应，就可以实现“优胜劣汰”。但是，大公司总是很难创新。以上表面的建议才是真理，业内任何人都能想到，但真正推动一项改革，意味着很多东西。创新虽难，困难重重，但我们仍然可以用“快速试错，小步快跑”的互联网思路先行先试，总结经验逐步推广，努力改变卷烟物流的发展模式，从而不断推动卷烟企业在新的发展阶段、新的经济周期持续健康发展。